在美國，隨著疫情趨緩，有些企業開始考慮讓員工回到辦公室；但已經習慣居家工作的人，卻希望能繼續保有這種彈性。這使得領導人不得不考慮旗下員工有部分進公司、有部分遠距的「混合工作」模式，但這麼做對公司有利嗎？又該如何界定混合工作的具體規範與體制？領導人需要思考三個層面：生產力、人力部署和文化。
在多變而艱困的時代，企業比以往任何時候都需要衡量、了解與提高自身的變革量能。
疫情肆虐的一年多裡，許多企業因為不及應變而殞落了，但也有企業及時變革，持續成長。
即使在新冠疫情最嚴重的2020年，達美航空的營收，仍比另外三家競爭對手的加總平均高出12%。達美航空以強大的「變革力」，因應迅速變化且難以預測的市場。你的公司也有「變革力」嗎?又該如何衡量這種能力?
一般認為，新進業者較不受業界常規，因此，比既有業者更擅長破壞成熟產業。然而，一項針對香檳酒的研究發現，事實可能正好相反。葡萄園主身為供應商，對傳統酒莊不按照既有行規出牌的行為寬容許多，相反地，會對新興酒莊進行打壓。這個發現揭露一項可能：既有業者擁有比新進業者更多的創新變革空間。
儘管新冠疫情對全球經濟帶來巨大的打擊，但仍有許多中小型企業，表現出優秀的復原力，甚至成長茁壯。這些公司擁有財務復原力、組織能力與策略焦點，能在整個危機期間持續投資和調整適應，最值得注意的是，它們加速推動數位化，提高運營效率，並變得更加靈活。還在疫情危機中尋求生存之道的中小企業，可引以為鑒。
進入2021年，許多中型企業希望以經濟反彈的動能當中獲利，來實現增長。其中有很多領導人的手邊已經擁有解決方案，卻不自知。數據和研究表明，中型企業可透過提高效率為自家公司的成長提供資金，但大多數公司也經常透過削減成本來尋求效率，這種方式實際上會削弱成長，使企業處陷入低迷與壓力。作者提供三種同時促進效率和成長的方法，領導人可以把握機會。
美國的醫療照護給付制度逐漸轉向「包裹式支付制」，這項制度會讓醫療單位承擔更多財務責任，該如何因應，考驗著醫療院所領導人。CHA好萊塢長老會醫療中心，分享他們成功轉型營運的經驗。
