若要成功推動數位轉型，必須花費精力匯集與協調很多行動，而這些行動範圍之廣，遠超過大多數領導人的想像。
團隊協作與溝通工具SLACK公司執行長，在新冠肺炎疫情衝擊下， 如何抓緊這個大量轉換為遠距工作的時刻，讓團隊以彈性而敏捷的節奏， 給顧客提供更即時有效的服務？
在高度不確定的時刻，如何制定堅實的策略？這個任務很棘手。當領導人無法運用過往經驗，因應前所未見時，本文建議善用「情境規畫」，做好面對未來的準備。
最優秀的談判人員，不只著眼於當前的談判對手，還會尋找多個交易案之間的關聯。他們也用創意方式來規畫談判流程與架構，拋棄可能會讓談判成效不彰的零和態度。應用這個策略技巧，就能實現更大的機會，並把雙方談判成果的價值最大化。 絕大多數的談判人員把交易案的基本範疇當成是既定的，但常常會出現很重大的機會，可改變談判範疇，並達成更好的結果。
如果機器可以把工作做得更好，為什麼還需要人類？為了緩解這種恐懼，人工智慧建置必須成功。本文為人工智慧的實施，提出四個階段的方法。這套方法能讓組織培養人對人工智慧的信任，並朝向分散式認知系統邁進，讓人類與人工智慧都能不斷進步。
疫情趨緩，加上全球化浪潮，異地任職的趨勢不會改變。到遠離總部的地方任職，可因而獲得財務利益，並強化解決問題和領導的能力，也能建立人脈網絡，促進職涯發展。但這樣做，也有各種限制和代價，應先想清楚利弊得失。
我們以為埋頭辛勤工作，才是照顧好家庭的不二法門，卻落入精疲力竭、喪失人際關係的窘境。其實在工作之餘，培養與其他團體的良性社交關係，擁有多面向的豐富生活，才能以更理想的方法，經營家庭與人生。
這場圓桌會議，由《哈佛商業評論》英文版集團總編輯亞迪．伊格納西斯（Adi Ignatius）主持，邀請五位著名執行長對談，討論新冠疫情時期，領導人如何影響公司，以及因應方式。同時他們也推測，對企業來說，未來會如何。
作者認為，哀傷有第六個階段：意義。而意義以多種形式呈現：記住某個人或某樣物品曾帶給你的喜悅；紀念儀式；感激；把痛失所愛，變成對別人有利的事物。領導人必須要能看出員工的悲傷，並幫助他們從中找到意義。
新冠疫情下人人自危，但信義房屋不把自己當受害者，而是主動服務鄰里。總經理劉元智談到，此舉不但讓客戶獲益，也創造了員工間的緊密連結，更反思應放權給第一線同仁，讓企業能更好地因應並化解危機。
吳學良教授認為，「情境規畫」的核心，在於一個開放溝通的企業內部文化。此外，他也針對這項做法，提出三點建議與兩個策略，讓領導人得以系統性地面對未來，「超前部署」。
2017年接棒巨大集團的劉湧昌，面臨的的是連串的市場挑戰：來自共享單車的競爭、中美貿易戰、新冠肺炎疫情。劉湧昌卻能把連串壞球打成好球，帶領巨大集團穩步成長。
以自有行李箱品牌「eminent」縱橫國際市場的謝明振，以遊子歸鄉之心，2012年將工廠搬回台灣，並以美國的「可口可樂世界」為標竿，打造觀光工廠。圓夢之餘，也帶給在地青年更多發展機會。
向來以「薄利多銷」大量鋪展加盟店的平價餐飲「安心美」，面臨市場多元競爭的壓力。準備接棒的陳秉全，想要以廣受歡迎的手搖飲打開僵局，卻不知道應該在既有體制內發展，還是獨立成立新品牌，樹立新定位？
查爾斯．韓第（Charles Handy）是英國當代管理思想大師，倫敦商學院共同創辦人。他率先提出「組合式生活」「酢漿草組織」「S曲線」「跳蚤工作者」等嶄新的觀念。在最新出版的《你是誰，比你做什麼更重要》中，他以一封封信件提醒新世代如何應對快速變動的未來。以下是精采書摘：
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