根據報導，中國政府正竭力往高階的科技領域發展。中國已不再是全球低成本的製造國，創新現在成為中國發展藍圖中最重要的一環。
1942年，身兼作家與教授的艾薩克．艾西莫夫（Isaac Asimov）將他的機器人三法則（Three Laws of Robotics）介紹給社會大眾，那是建立可行規則，以整合人工智慧的最著名嘗試之一。從那時候開始，許多科幻小說作家、哲學家、科學家等，一直在思考爭辯人工智慧的利與弊。
我最近擔任顧問的客戶是一家出版公司，正嘗試以各種方式把內容數位化及脈絡化。我知道，該公司某些競爭者已和IBM的華生研究中心（Watson）簽約，便問了他們幾位高層，為什麼不和華生研究中心簽約？該公司表示：「我們覺得人工智慧軟體正迅速大眾商品化，應能用低得多的成本，自己組合出需要的功能。」
機器智慧的第一個效果，是降低「預測」這項投入要素的成本。這會造成兩項非常確實的經濟影響。首先，我們將開始把預測運用在我們以前不曾使用預測的任務。其次，其他能與預測功能互補的事物，價值也會上升。
已有許多警訊顯示，人工智慧技術可能會傷害到勞動人力，特別是那些容易被自動化的工作。但各層級經理人都必須適應這個智慧型機器的世界。其實，人工智慧很快就能做經理人耗費很多時間去做的行政工作，而且做得更快、更好、成本更低。
儘管人工智慧影響的面向很廣，它展現的種類仍十分有限，最近的進展模式仍是「輸入A可以得到B」。在了解人工智慧的能力和局限後，高階主管的下一步，是把它納入策略，並注重真正稀少的資源：數據資料、人才。
復原力是我們面臨壓力和逆境時成功適應調整的能力。如果我們注意自己每天選擇的生活方式，既可以預防慢性病，有時還可以逆轉。例如，挑選一個核心習慣，並堅持下去；和志趣相投的人為伍；當你失敗，抱持同情心振作起來。
大多數人以為，停止做某項工作就等於恢復。但復原力的關鍵是：非常努力嘗試，然後停止，恢復過來，接著再嘗試。如果想建立復原力，可以先策略性地暫停工作，設定足夠的「內在恢復」與「外在恢復」期，以便給自己堅強起來的資源。
根據美國疾病控制與預防中心（Centers for Disease Control and Prevention）調查，現今有四分之一的員工，認為自己的工作是生活中最大的壓力來源。世界衛生組織（WHO）把壓力描述為「21世紀的全球健康流行病」，許多人如今工作中所處的職場文化是持續連線、全年無休、要求嚴苛，隨處可見壓力和身心俱疲（burnout）的風險。現代職場文化的步調和強度不可能改變，因此，現在比過去更需要培養復原力技巧，以便有效度過職場生活。
本文提出「累積優勢」的理論，說明要打造商品持續性優勢的關鍵，在於讓顧客無需傷腦筋作選擇。因此，企業該重視的，是顧客的習慣，而不是忠誠。為強化顧客習慣，產品創新必須是延續既有品牌，而不是與過去斷絕關係。
德國、瑞士和日本，現在都是負利率的國家。丹麥、瑞典也是。美國國庫券的殖利率達到空前低點。我們也注意到了，在英國脫離歐盟公投的過程中，以及美國民主黨和共和黨全國代表大會期間，人民的民粹主義反應。
今日，平均營收倍數最高的產業，是實體資產比率最低的產業。本文依這兩項指標，將各產業劃分成四個象限。其中的「建造者」與「服務者」，若要避免價值進一步減損，領導人必須改變觀念、運用科技，以及重新配置資本。
專訪財捷董事長兼共同創辦人史考特．庫克 Scott Cook
行銷人員投入不少時間和金錢，試著讓產品脫穎而出被人選上。但如果新奇帶來反效果呢？
樂高集團執行長兼總裁喬丹．維格．納斯托普（Jørgen Vig Knudstorp）認為，人們重複做相同的事情會養成習慣，習慣會建立連結並化為價值觀。樂高的做法，是提供一些簡單的基本款積木，讓人們習慣用積木創作，但也透過定期推出新款，來在習慣與新奇中取得平衡。
本文認為，消費者的習慣，是維持競爭優勢的助力。但習慣和其他環境要素一樣，都有可能改變，甚至改變得非常快。因此，高階主管應該如何在下面兩件事求得平衡：掌握強大的累積優勢力量，同時又要更新他們所用的方法？
