最近奇異（GE）公司主管約翰．萊斯（John Rice）談到培養具有國際經驗的領導人，他的一番話令我驚訝。
經理人想提升Y世代員工的參與度，就該起而支持他們充滿活力的行動，提供授權和指導，而不是片面決定和指揮。
雖然伯恩博在2007年加入SodaStream時，公司正瀕臨破產，但他仍認為，打破碳酸飲料產業長年發展常態的時機已經成熟。這意味著他決定採取行動，對可口可樂及百事可樂這兩大品牌展開追擊。結果接下來的發展，卻出乎所有人的意料。
俄羅斯的人民，正在致力「清洗」他們的企業與政府。像是本文提到的RosPil這家公司，就巧妙地運用了群眾外包的方法，監督政府尋找清廉的外包廠商。除了俄羅斯，中國、印度等快速崛起的新興市場，也都有相關的反貪腐活動。
現在，愈來愈多國家重新思考本身的優先順序，採取「審慎全球化」策略：這些國家把愈來愈多產業視為具有策略重要性，積極防止外國公司進入，並扶植本國業者。因此，多國籍公司在全球化的腳步上，必須比以前更為謹慎。
長期維持高績效表現，是高階經理人對自己的期許。因此，他們必須要成為「企業運動員」，採用與世界級運動員相同的訓練系統，培養耐力、力量、彈性、自我控制、專注力。唯有如此，才能發揮所長，達成理想的優異表現。
經理人多認為價格由市場主導，而且很難設定客觀目標，也難以衡量結果。因此，本文提供八個定價步驟，像評估顧客認定的產品價值、評估消費者的價格敏感度、思考競爭者的反應、分析收入與成本等，來找出最適合的訂價。
在今天這個複雜的世界裡，企業常常面臨傳統方法無法解決的 策略問題。這些棘手的問題雖然極難解決，但只要用對方法， 還是可以處理的。而且，身為制定策略的人，也愈來愈需面對這樣的問題； 棘手的是，他們還沒有準備好。
原本就很複雜的大型企業組織，在近年來全球化、 新科技等發展趨勢下，更增添公司結構和管理的複雜度。 公司主管若要避免挫敗和缺乏效率，便需要系統化地消除造成 公司複雜度的因素。為此，本文提出幾項實用的管理守則。
不管是超級風暴，還是工廠失火，這些災禍幾乎都無法預測，而且往往導致供應鏈中斷，造成重大的損失。本文提出一種新模型，能量化供應鏈中斷對公司造成的衝擊，而不探討中斷原因或可能性，來妥善管理突如其來的風險。
對多數公司來說，新的商業構想和商業模式，往往可遇不可求。 但如能系統化地處理這個問題，就可提升成功機會。 傳統的追尋方式，是檢視公司能力、顧客需求、市場變化。 但現在不一樣了，可運用資料和分析工具驅動成長。
詳細的計畫可能令人放心，但那不是策略。真正的策略是有風險的，而且是艱難的選擇。畢竟，制定策略是為了瞄準成功，而不是讓你放心。因此，本文提出三項制定策略的規則，確保你能越過「舒適區」，打造可行的好策略。
動態競爭中的「注意力」管理（三）
所有的組織都講求「績效」。問題是，績效從何而來？為什麼有的組織就是交不出績效呢？24年來，政大會計系講座教授吳安妮長期觀察研究台海兩岸逾三百家中小企業，歸納出企業經常面臨的績效管理問題：首先，把財務指標視為唯一重要的績效指標，因此不懂得如何透過指標，讀出企業表現出狀況的訊號，進而預先提出因應對策；其次，績效管理與策略脫節，因此，績效管理反而引發組織悲觀氣氛，不利於創新轉型；最後，則是績效管理執行力不足，無法創造高績效及價值。自本期起，吳安妮教授將於《哈佛商業評論》全球繁體中文版撰寫三篇專欄，分別針對上述績效管理問題，提出解決方案。本期主旨在探討企業運用績效指標上的迷思，以及策略對於績效管理的影響。
成為應變謀略家
百利工工具公司為了追求成長，已投注了大筆資金，大舉收購公司，擴張營業項目，這些支出目前還沒有回收，換句話說，還在等待獲利回升。雖然主事者非常樂觀，認為前景可期。然而，這樣不斷燒錢下去，公司還能撐多久？
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