所有的組織都講求「績效」。問題是，績效從何而來？為什麼有的組織就是交不出績效呢？24年來，政大會計系講座教授吳安妮長期觀察研究台海兩岸逾三百家中小企業，歸納出企業經常面臨的績效管理問題：首先，把財務指標視為唯一重要的績效指標，因此不懂得如何透過指標，讀出企業表現出狀況的訊號，進而預先提出因應對策；其次，績效管理與策略脫節，因此，績效管理反而引發組織悲觀氣氛，不利於創新轉型；最後，則是績效管理執行力不足，無法創造高績效及價值。自本期起，吳安妮教授將於《哈佛商業評論》全球繁體中文版撰寫三篇專欄，分別針對上述績效管理問題，提出解決方案。本期主旨在探討企業運用績效指標上的迷思，以及策略對於績效管理的影響。
如果將組織比擬為人體，績效管理可以說是呈現人體各個系統表現狀況的機制。策略是大腦決定的行動藍圖，告訴組織內所有系統什麼是它的營運重點方向，該如何行動才能達到目的，而各種績效指標則是呈現這些行動的表現狀況。因此，好的績效管理設計，必須扣緊策略，呈現策略執行的表現（績效），如此就能在問題產生之前，發出警訊告知企業。
誤以為財務指標是唯一的績效指標
在做績效管理時，企業很容易犯的一個基本錯誤，就是選錯績效指標。最常見的一種，就是過分重視落後的財務指標，而忽略了真正能影響財務績效的「績效驅動因素」（performance driver）。
談到績效，迄今許多企業仍然誤以為「財務指標」是唯一的重要「績效指標」，但其實，財務報表所產生的數據是落後指標。老闆緊盯資產負債表、損益表、股東權益表及現金流量表等財務報表上的數字，但在財務報表數字變化的好幾個月前，產品的退貨率、員工滿意度或顧客滿意度等領先指標，可能早已決定未來企業的財務績效表現。這些決定財務績效最終表現的影響因素，正是「績效驅動因素」，例如當顧客對新產品的抱怨次數愈來愈多，表示顧客對新產品的接受度低，因而新產品的未來營收及利潤等財務指標一定不佳。...
