在核定團隊成員薪水時，究竟應該根據個人或集體的績效，向來讓經理人很難抉擇。我的研究顯示，在做這個決定時，一項基本的因素常遭忽視，就是團隊中互信的程度。
領導思科近14年的約翰．錢伯斯，暢談如何率先看出市場趨勢。他從傾聽顧客心聲，描摹出科技走向，並進一步有效轉型。錢伯斯不只著眼於市場轉型，對執行長的角色也有所轉換，他的協同式管理模式，讓決策變得更有效率。
曾提出「軟實力」（soft power）的奈伊教授，再提出一個震撼人心的新名詞：巧實力（smart power）！奈伊認為，偉大的領袖知道，光靠「硬實力」不夠，必須適時加入軟實力，但更重要的是適度善用軟硬兼施的「巧實力」，才能真正發揮領導力。
如果你領導的團隊因無法達成共識而陷入僵局，最後只好由你裁決。沒想到，大家對最後決定並不滿意，你只好一個人承擔運作不良的後果，甚至因而變成獨裁者！會造成這樣的結果，不在於人謀不臧，而是決策流程出了問題。
大型企業不容易廣泛、迅速推行創新與整合，不僅趕不上規模較小、較以科技為重的對手，更可能遇上發展瓶頸。下面介紹兩個借助資訊科技組成的專業組織，可以幫助企業跨越內部各山頭，促進創新和整合，進而激發企業的成長。
如何撤資，本來就是件重要的大事，尤其在景氣不好時，更顯得攸關重大。因此，一個睿智的執行長，必須有更多、更細緻的策略，才能圓滿地執行這樣的退場機制，甚至，不僅未造成損失，反而讓股東獲利更多！
需求、市場力量、商業模式的變動，開始讓大型新興市場孕育出意想不到的贏家。換句話說，產業特性不再是企業拔尖勝出的唯一因素。因此，老牌企業未必擋不住新興的對手，後起之秀要凌駕既有業者，更是機會無窮。
一項新研究透露，要在開發中國家吸引和留住一流人才，是有方法的，但不能光靠家大業大、高薪待遇。事實上，如果企業不能提供員工發展機會，即使是跨國大企業，也可能比不上擁有理想企業文化的在地公司。
收購活動原本是很商業的活動，卻與政治息息相關。其實，真正影響收購績效的，是企業的效率不足，未能有系統地考量地方因素，做全盤性的收購評估，以致成效不彰。
上市公司領導人對資本市場負有責任，只要想想他們為應付每季財報所承受的沈重壓力，就可以理解。這樣的安排，原本有穩固的邏輯基礎，但現在已經鬆動。促成自由市場、資本主義競爭力興起的固有邏輯，現在支持的是自由市場，與勞工主義競爭力。在這種制度下，為公司工作的人可獲取最大的剩餘報酬，並在公司內擁有最大的決策權威。從倫理與競爭的觀點來看，這樣的關係自有其意義。
我職業生涯的早期是在Gap百貨工作，當時我在女用牛仔褲部門擔任店長，和設計師一起選擇衣服的款式，和企畫人員一起決定要買多少存貨，並和採購團隊一起管理生產。
提供報酬獎勵發明的做法，已有好幾百年的歷史，但在1996年，加州的X大獎基金會（X Prize Foundation）卻把獎金提高到史無前例的水準，獎賞第一個成功完成太空飛行的民間團隊，高達一千萬美元的獎金。如今，X大獎基金會還針對太空探險、生命科學、能源與環境、教育與社會企業等超級挑戰的解決方案，提供高達三千萬美元的巨額獎金。我們和基金會的董事長兼執行長戴曼狄斯探討這項模式的運作，以及提供巨額獎金的公司究竟用意何在。
邁向國際化、多樣化的國內企業，應設置何種類型的企業總部，以有效管控又活化眾多下屬單位？集團內部又該使用何種指標遂行管理？我們可自台塑、拜耳等世界一流企業學習。
本期主題是「巧實力」（smart power）。「巧實力」的前身，也是由哈佛大學甘迺迪學院的奈伊教授提出，近年常被討論的「軟實力」（soft power）。
如果把領導學大師約瑟夫．奈伊（Joseph S. Nye）新提出的巧實力（smart power）觀點套用在企業和組織，可以解讀為一種因應競爭環境變動，把不同資源與能力巧妙混搭運用，進而創造出最大綜效的實力。過去三十多年，在多次重大轉折中，善用既有軟、硬實力，融合豐富全球化運作經驗累積出一套特有管理系統的巨大，可為所謂的巧實力做出最佳詮釋。
誰說真誠不能預先準備？事實上，真誠的演說就需要深思熟慮，甚至是沙盤推演。不過，如果準備不當，也很可能會弄巧成拙，讓人覺得做作、不自然。因此，本文特別提出四大步驟，幫你自然而然地和聽眾建立起真情的聯繫。
剛加入投資銀行部門的馬克，請資深同事妮可幫忙找一份遍尋不著的檔案。沒想到，平常很友善的妮可竟會陷害他：先宣稱不知檔案在哪裡，後來才在開會時拿出來報告，贏得滿堂彩！怒火中燒的馬克，該怎麼因應這樣的狀況？
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