如果我們能接受和包容上司、同儕、部屬非關鍵的不完美,反而要求自己更努力、更完美一點,很多問題就能迎刃而解,而你也因為更有效的「向上管理」及「橫向管理」,成為更成功的管理者。
組織中的部門與職位間存在垂直與水平的關係,在垂直的關係中,有上對下的管理或領導,以及下對上的向上管理;而水平的關係則牽涉到橫向管理。本書主要在探討在組織管理和領導統御上,經常被忽視的向上和橫向管理,特別是向上管理。
向上管理,在你的職涯成敗扮演關鍵角色。本文告訴你為何與上司的關係經常會緊繃?你和上司該保持什麼關係?總之,你該扮演積極的角色,讓這段關係成為彼此都受惠的合夥關係。別把自己當成被動、無能為力的部屬。
新領導人上任後,你最好立刻讓新上司知道,你能提供很有價值的貢獻。本文提供一些達成這一點的訣竅:做好與新上司碰面的準備、做自己並坦白、幫助新上司加快腳步、聆聽未來的線索、謹記風險很高。
你的專案超出預算一萬美元?對手挖角你的明星員工?競爭對手推出的新產品重創了你?沒有人喜歡傳達困難的訊息,但它可以作為寶貴的工具,用以建立你和上司之間的信任關係。
你的導師能協助你改善與上司、同事之間的關係。怎麼做?職場學習與發展專家珍妮.梅斯特,最近接受《哈佛商業評論》蘇珊.法蘭西斯(Susan Francis)在IdeaCast 的專訪時,分享了她的想法。以下是部分的訪談重點。
一般來說,有五種常見、但截然不同的決策風格:魅力型、思考型、懷疑型、追隨型、操控型。沒有哪一個決策風格優於另一個。但為了讓結果對你有利,你應該了解你想說服的人有何偏好,據此量身打造你的說服方式。
要在組織內成功,你必須讓上司的上司,知道你的技能與職涯計畫。與他建立關係,也能讓你用更高更寬廣的角度來看事情。他能直接左右你的成長和升遷,也能駁回你可能獲得的專業發展機會。但如何去認識他?本文提供七項建議。
做面子給上司,彷彿在反映一個重要的行銷口號:了解顧客的顧客。如果你把上司視為品牌,會如何把這個品牌銷售給最終顧客,也就是你上司的上司?不妨把研究、認識、了解這個對象,想成行銷挑戰,過程一定會讓你獲得寶貴見解。
微觀管理可能讓你覺得自己很無能,但這通常和你的表現無關。你無法改變上司的領導風格,但可以運用本文介紹的幾個手法,改變你遵循他領導的方式。
你要如何應付差勁的上司?雖然離開是個選項,但你可以先考慮以下的策略:了解上司為何無能、尋求能信任的人幫忙、挺身而出,彌補上司的不足之處、培養自己,達到自己設定的工作期望、照顧好自己,設定好界線。
如果你的上司會千方百計避免衝突,可能把你和你的團隊逼到絕境。本文告訴你處理這個問題的幾項技巧:讓衝突變得較容易面對、將焦點放在解決問題、蒐集能讓上司代你出面的證據、試試用文字溝通、循序漸進切入主題。
「向上回饋」如果處理得當,你的見解不只能幫助你的上司,也能提升你和上司的關係。請謹記以下這些原則:先打好關係,取得上司對你的信任;等待徵詢再提供意見;分享你的觀點,避免指控;有疑慮時,先別急著開口。
我們許多人都有超過一位的上司,所以,學習如何應付多位主管,非常基本。首先,必須知道誰是你的最大上司,接著保持聯繫,主動處理工作量的問題,甚至可以讓你的上司彼此溝通。如果有必要,你可能必須偷偷進行前述的建議。
暢銷書《EQ》作者丹尼爾.高曼發現,要展現傑出的領導力,情緒智慧的重要性,是其他能力的兩倍。而且,情緒智慧不只對領導人有決定性的影響,對各個層級、各種職務的人來說,也都極為重要。
在領導一群同事時,橫向管理特別具有挑戰性,但建立「團隊紀律」會大有幫助。團隊的基本紀律涵蓋四大特徵:團隊齊心形成有意義的共同目標;從共同目標引伸出的明確績效指標;對如何達成任務,有強烈的使命感;共同責任。
當你與某人連線,讓他加入會議後,你是否發現,很難讓他參與實質討論,或是很難讓他覺得參與其中?這樣的場景我已經歷過數百次。
在我們認識的高階主管中,有一位既快樂也極成功的女性,她的名字叫黛比。她任職於一家大型科技公司,並負責一個員工超過七千名的全球事業單位。當你問她如何爬上高位,以及為何喜歡自己的工作時,她的回答很簡單:一切都是因為人。
你是否拒絕組織中大部分的「給與取」,把它視為「辦公室政治」?每個組織都有政治環境,在其中,人際關係相當重要,而你應該也不例外。其實,你不需委屈自己採用低劣或自私的手段,就可以做到。祕訣是:以共同利益建立持續的關係。
1984 年,約翰.克倫德寧(John Clendenin) 接下他在全錄(Xerox)零件耗材部門的第一個管理職時,才剛從商學院畢業。他顯然是個外來者,身為年輕的非洲裔美國人,曾在海軍陸戰隊服役,加上粉紅色襯衫和棕色西裝的打扮,在新同事傳統的灰色和黑色服裝之間顯得突兀。
想成為一位擅長說服他人的工作者?作者指出,「說服」不等於推銷一個想法、或讓對方接受自己的觀點,實際上它是一個學習與協調的過程。本文分享說服過程的4個步驟,讓你一步一步與對方達成共識。
本文作者從事研究及顧問工作時,曾與管理者共事,看到高階經理人在說服方面徹底失敗。其中有三個常犯的錯誤:試圖以直截了當的強迫推銷方式,說明自己的觀點;抗拒妥協,認為讓步就是失敗;他們假設說服是一次性的努力。
在矩陣式組織中,說服勝過正式的職權。透過別人完成事情,是非常重要的。說服要發揮效用,必須訴求人類的根本需求。刻意運用六種爭取盟友與發揮影響力的科學原則,我們可以學習如何建立共識、完成交易,並贏得讓步。
你是不是需要親自護送同事去參加專案會議,以確保他們會出現?是否所有的「緊急」電子郵件,都需要電話或親自追蹤,才會得到即時回覆?些重責大任,都取決於你是否有能力「塑造你的訊息」:清楚表明你需要同事做些什麼、何時做,更重要的是,為何要做。
如果你必須與各種不同世代的人共事,就像我們現今許多人面臨的狀況一樣,你該如何與他們溝通?了解他們的優先順序,並據以提出你的想法與要求。
如果直接管理技巧行不通,特別是針對那些你沒有管轄權的人,下列更微妙的方法或許更有效:少說,多聽;讓他們喜歡你,就比較不會拒絕你的請求;用幽默讓他們開懷;施以恩惠,即使只是小惠;餵飽他們,一起用餐,或請他們一些小點心。
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