如果我們能接受和包容上司、同儕、部屬非關鍵的不完美，反而要求自己更努力、更完美一點，很多問題就能迎刃而解，而你也因為更有效的「向上管理」及「橫向管理」，成為更成功的管理者。
組織中的部門與職位間存在垂直與水平的關係，在垂直的關係中，有上對下的管理或領導，以及下對上的向上管理；而水平的關係則牽涉到橫向管理。本書主要在探討在組織管理和領導統御上，經常被忽視的向上和橫向管理，特別是向上管理。
向上管理，在你的職涯成敗扮演關鍵角色。本文告訴你為何與上司的關係經常會緊繃？你和上司該保持什麼關係？總之，你該扮演積極的角色，讓這段關係成為彼此都受惠的合夥關係。別把自己當成被動、無能為力的部屬。
新領導人上任後，你最好立刻讓新上司知道，你能提供很有價值的貢獻。本文提供一些達成這一點的訣竅：做好與新上司碰面的準備、做自己並坦白、幫助新上司加快腳步、聆聽未來的線索、謹記風險很高。
你的專案超出預算一萬美元？對手挖角你的明星員工？競爭對手推出的新產品重創了你？沒有人喜歡傳達困難的訊息，但它可以作為寶貴的工具，用以建立你和上司之間的信任關係。
你的導師能協助你改善與上司、同事之間的關係。怎麼做？職場學習與發展專家珍妮．梅斯特，最近接受《哈佛商業評論》蘇珊．法蘭西斯（Susan Francis）在IdeaCast 的專訪時，分享了她的想法。以下是部分的訪談重點。
一般來說，有五種常見、但截然不同的決策風格：魅力型、思考型、懷疑型、追隨型、操控型。沒有哪一個決策風格優於另一個。但為了讓結果對你有利，你應該了解你想說服的人有何偏好，據此量身打造你的說服方式。
要在組織內成功，你必須讓上司的上司，知道你的技能與職涯計畫。與他建立關係，也能讓你用更高更寬廣的角度來看事情。他能直接左右你的成長和升遷，也能駁回你可能獲得的專業發展機會。但如何去認識他？本文提供七項建議。
做面子給上司，彷彿在反映一個重要的行銷口號：了解顧客的顧客。如果你把上司視為品牌，會如何把這個品牌銷售給最終顧客，也就是你上司的上司？不妨把研究、認識、了解這個對象，想成行銷挑戰，過程一定會讓你獲得寶貴見解。
微觀管理可能讓你覺得自己很無能，但這通常和你的表現無關。你無法改變上司的領導風格，但可以運用本文介紹的幾個手法，改變你遵循他領導的方式。
你要如何應付差勁的上司？雖然離開是個選項，但你可以先考慮以下的策略：了解上司為何無能、尋求能信任的人幫忙、挺身而出，彌補上司的不足之處、培養自己，達到自己設定的工作期望、照顧好自己，設定好界線。
如果你的上司會千方百計避免衝突，可能把你和你的團隊逼到絕境。本文告訴你處理這個問題的幾項技巧：讓衝突變得較容易面對、將焦點放在解決問題、蒐集能讓上司代你出面的證據、試試用文字溝通、循序漸進切入主題。
「向上回饋」如果處理得當，你的見解不只能幫助你的上司，也能提升你和上司的關係。請謹記以下這些原則：先打好關係，取得上司對你的信任；等待徵詢再提供意見；分享你的觀點，避免指控；有疑慮時，先別急著開口。
我們許多人都有超過一位的上司，所以，學習如何應付多位主管，非常基本。首先，必須知道誰是你的最大上司，接著保持聯繫，主動處理工作量的問題，甚至可以讓你的上司彼此溝通。如果有必要，你可能必須偷偷進行前述的建議。
暢銷書《EQ》作者丹尼爾．高曼發現，要展現傑出的領導力，情緒智慧的重要性，是其他能力的兩倍。而且，情緒智慧不只對領導人有決定性的影響，對各個層級、各種職務的人來說，也都極為重要。
在領導一群同事時，橫向管理特別具有挑戰性，但建立「團隊紀律」會大有幫助。團隊的基本紀律涵蓋四大特徵：團隊齊心形成有意義的共同目標；從共同目標引伸出的明確績效指標；對如何達成任務，有強烈的使命感；共同責任。
當你與某人連線，讓他加入會議後，你是否發現，很難讓他參與實質討論，或是很難讓他覺得參與其中？這樣的場景我已經歷過數百次。
在我們認識的高階主管中，有一位既快樂也極成功的女性，她的名字叫黛比。她任職於一家大型科技公司，並負責一個員工超過七千名的全球事業單位。當你問她如何爬上高位，以及為何喜歡自己的工作時，她的回答很簡單：一切都是因為人。
你是否拒絕組織中大部分的「給與取」，把它視為「辦公室政治」？每個組織都有政治環境，在其中，人際關係相當重要，而你應該也不例外。其實，你不需委屈自己採用低劣或自私的手段，就可以做到。祕訣是：以共同利益建立持續的關係。
1984 年，約翰．克倫德寧（John Clendenin） 接下他在全錄（Xerox）零件耗材部門的第一個管理職時，才剛從商學院畢業。他顯然是個外來者，身為年輕的非洲裔美國人，曾在海軍陸戰隊服役，加上粉紅色襯衫和棕色西裝的打扮，在新同事傳統的灰色和黑色服裝之間顯得突兀。
想成為一位擅長說服他人的工作者？作者指出，「說服」不等於推銷一個想法、或讓對方接受自己的觀點，實際上它是一個學習與協調的過程。本文分享說服過程的4個步驟，讓你一步一步與對方達成共識。
本文作者從事研究及顧問工作時，曾與管理者共事，看到高階經理人在說服方面徹底失敗。其中有三個常犯的錯誤：試圖以直截了當的強迫推銷方式，說明自己的觀點；抗拒妥協，認為讓步就是失敗；他們假設說服是一次性的努力。
在矩陣式組織中，說服勝過正式的職權。透過別人完成事情，是非常重要的。說服要發揮效用，必須訴求人類的根本需求。刻意運用六種爭取盟友與發揮影響力的科學原則，我們可以學習如何建立共識、完成交易，並贏得讓步。
你是不是需要親自護送同事去參加專案會議，以確保他們會出現？是否所有的「緊急」電子郵件，都需要電話或親自追蹤，才會得到即時回覆？些重責大任，都取決於你是否有能力「塑造你的訊息」：清楚表明你需要同事做些什麼、何時做，更重要的是，為何要做。
如果你必須與各種不同世代的人共事，就像我們現今許多人面臨的狀況一樣，你該如何與他們溝通？了解他們的優先順序，並據以提出你的想法與要求。
如果直接管理技巧行不通，特別是針對那些你沒有管轄權的人，下列更微妙的方法或許更有效：少說，多聽；讓他們喜歡你，就比較不會拒絕你的請求；用幽默讓他們開懷；施以恩惠，即使只是小惠；餵飽他們，一起用餐，或請他們一些小點心。
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