《哈佛商業評論》英文版總編輯殷阿笛（Adi Ignatius）主持的「工作的新世界」來到第二集，受訪者是百事公司前執行長盧英德。她在任內提出「有目的性的績效」，也就是一間企業把對社會的貢獻，根植於它的核心商業模式裡。如今她已卸任，但仍心懷對這個世界諸多方面的良善立意，她希望這些思考能產生風行草偃的力量。
研究發現，培養一名新人的費用約是其薪資的21%；而流失一名員工所造成的損失，竟高達其年薪的5倍。
讓某個不具正式領導頭銜的員工，承擔某種程度的領導職責，就是「非正式領導」。這對領導階層來說，是領導力的培育與觀察；對被選中的員工來說，也是展現能力並磨練自我的好機會。然而，非正式領導因為增加的責任壓力，會削弱員工的工作能量，從而影響工作滿意度，也可能和團隊產生疏離。領導人應有具體的作為去協助這些員工，員工本身也應該調整心態，才能讓非正式領導真正發揮培養人才的功效。
埃森哲顧問公司董事總經理大衛．史密斯解釋，為什麼企業應該為個人量身打造人才管理實務，以及可採取的四種做法。
新冠疫情給人資部門帶來許多挑戰，但中型企業或新興企業的人資長，壓力尤其大，因為他們通常必須運用小公司的資源，來應付大公司面對的考驗。本文其中一位作者，負責福克納汽車集團近1,600位員工的人資事務，感觸極深。本文歸納出這些人資長目前面臨的五大挑戰，以及解決問題的四大訣竅。
《一頁式人才管理》共同作者密里安．歐特解釋，如何消除困擾眾多人力資源實務的複雜性。
一間企業的成長茁壯，組織內部管理的重要程度可說是不容小覷。如果公司的管理模式為習於僵化的科技體制，那麼極有可能扼殺了員工的創意與想像力。策略大師哈默爾（Gary Hamel）於書中提出應在組織內建立創業家精神，因為人本體制才能讓企業永續經營與發展。
很多主管都會把信任的愛將，或高績效的明星員工，盡可能留在身邊，不會考慮將他調到其他部門或分公司。這種乍看是在「留才」的行為，反而會破壞人才的發展與公司的績效；鼓勵人才在公司內部輪調，才能增加跨職能協作、強化部門合作、改善創新，並加強組織凝聚力。這是為什麼呢？平行部門之間相互「挖角」，難道不是辦公室禁忌嗎？
