電 子 發 票 與 付 款 系 統 雖然號稱可以為企業對企業交易（B2B）帶來很大的好處，例如節省成本、迅捷、透明度，但始終無法快速普及。大約有70％的美國企業對企業交易，仍使用紙本的發票與支票。貝恩公司（Bain & Company）估計，每年管理這些交易的支出約達1,160億美元。
供應鏈，看來像是細瑣的小事，專作大決策的執行長，都認為該授權給部屬執行，自己不必過問。
事實上，如果執行長一直沒有親身參與供應鏈管理，可能會破壞和伙伴及顧客的關係，不管是現在和未來，都可能會蒙受財務損失。
資訊時代的確提供企業更多方便，但是相對來說，也潛伏著更高的危險。 傅雷敦這家區域性的電子相關產品連鎖零售商，獲悉顧客資料的安全措施遭到破壞， 恐怕會損及公司的聲譽。該如何因應？公司此刻面臨了困難的抉擇.....
行銷人員擅長將自家品牌的產品堆在零售商的貨架上，但如果真正重要的貨架（顧客的冰箱、食櫥和藥品櫃）是空的，堆滿零售商貨架又有什麼好處？如果你的產品是在經銷地點被消費，供應鏈的終點就是零售商。但是大部分產品一離開商店，供應鏈就中斷了，管理（或者說經常管理失當）這個供應鏈的，是家中缺貨程度高得驚人的消費者。
所有企業都希望能經營得長長久久，而且不斷成長，永遠不會遇到瓶頸。
但大多數透過開發新產品及收購來追求成長的企業，他們的表現卻與市場的期望落差非常大。
一個頂尖的經理人，會執行何種策略，填平這段成長的落差？
一個好的創意，如果只停留在構想，未能付諸實現或產生利潤，就不能發揮功效，也不能對組織有所助益。 因此，經理人不能只是被動地引進最佳的創新實務，而應該要積極地用量身打造的完整方法，去創造、轉化和傳播創意。
在大約十年前，有許多產業觀察家預測，開拓重工將與其它許多美國企業一般，成為日本競爭對手的手下敗將。華爾街、全國主要商學院及報章雜誌，特別將焦點放在開拓重工與小松製作所（Komatsu）的競爭上。由於小松製作所的成本優勢（在某些產品線上甚至較開拓重工低上40%）及其優異的產品，這些專家們訂下結論，認為小松製作所將取代開拓重工，而成為產業的龍頭。
對服務業這一行而言，顧客「干擾」營運的狀況層出不窮。
業者搞定這類挑戰之後，獲利空間卻大幅壓縮。
如果想以合理成本提供品質穩定的服務，公司就必須學會如何處理這種干擾問題。
