以生產果糖起家的甜蜜蜜公司,為了因應健康意識抬頭的消費市場,與代工廠商尚大合作推出健康醋飲,占多數營收。然而,尚大開始頻繁漲價,並且開始併購其他小廠,頗有獨霸供應鏈、搶占主導權的意圖;另一方面,若甜蜜蜜打算自行生產,也有成本與研發的挑戰。無論選擇何種方案,都有迫在眉睫的壓力,總經理張萬祥必須盡快做決定。
商業界最的詞可能是「新常態」,彷彿供應鏈已回到可預測的穩定狀態。事實並非如此。疫情後雖然供應鏈壓力指數回落,但地緣政治衝突、去全球化、貿易限制與永續壓力,正讓風險更深層、更難掌控。再專業的營運團隊也難以單獨應對,董事會與執行長需將供應鏈重新列為核心議程,從策略、財務、組織與科技多面強化韌性。
美國總統川普宣布對台課徵20%關稅,這道嚴峻的貿易壁壘,考驗台灣企業在全球供應鏈中的韌性與應變能力。企業領導人可藉由這次機會,從過去的「代工製造」,提升為全球高科技與永續供應鏈中的「策略伙伴」,在地緣政治的變局中站穩關鍵地位。
泡泡瑪特旗下的Labubu引發全球蒐藏熱潮。公仔商機行之有年,但至今為止鮮有如此現象級的熱度,甚至連創辦人王寧都因此列位河南首富。在數位時代,消費者的注意力日益碎片化,泡泡瑪特何以吸引Z世代與千禧世代的大量關注,並將這些關注成功變現?泡泡瑪特的品牌策略,值得所有消費性公司的領導人探究。
地緣政治動盪與技術進步正同步改寫製造業版圖。BCG調查顯示,地緣政治風險已躍升為製造業領導人的主要挑戰之一,而AI與自動化則正在削弱傳統離岸外包的成本優勢。面對不確定的關稅政策、外部環境與本地生產成本,企業需重新評估布局策略。未來工廠與動態情境規畫,將成為決定在地生產可行性與競爭力的關鍵工具。
近年來,供應鏈的脆弱一再暴露。從疫情、地緣政治到關稅變數,許多企業都設法因應,比如建立緩衝庫存,或將製造基地移回本地。然而,真正的韌性不僅是備案,更在於預警。企業領導人可設計供應鏈的「早期預警系統」,並更新風險管理教戰手冊,真正做到在不確定性的常態中防患未然。
面對地緣政治動盪與供應鏈斷裂風險,企業紛紛尋求更具韌性的策略。循環經濟,也就是透過再利用、再製造與回收來減少對進口依賴,正成為企業避險與創新的利器。從掌握在地資源、開創具競爭力的次級市場,到建立服務型營收與強化伙伴關係,循環策略有助於在不穩定的全球局勢中,打造更具彈性的營運模式與持久競爭優勢。
「安彬嚴選」主打高品質、高單價的無糖優格,廣受重視健康族群的歡迎,也有死忠消費者希望他們開展更多通路。此時,量販超市齊廉社為了想要轉型成強調健康的品牌形象,邀請安彬嚴選進駐。但考量到合作小農無法量產、品牌定位,以及三年前試水便利商店卻鎩羽而歸的教訓,創辦人陳安彬不能肯定,是否要讓自己一手打造的高端品牌進入量販店的大門……
面對中國企業崛起,許多西方企業開始焦慮:該怎麼競爭?「學習曲線」這個關鍵概念很重要;當一家公司迅速提高產量、累積經驗,成本自然逐步下降,最終拉開與對手的差距。中國企業早已透過龐大的內需和政策支持,加速這條學習曲線,讓自己遠遠領先。真正的突圍之道,不是跟對手在這條曲線上競爭,而是改變遊戲規則,透過產品或製程的創新,來創造新價值。
當全球供應鏈面臨疫情、戰爭、關稅戰與AI顛覆等多重衝擊,企業該如何因應風險升高與複雜性上升的雙重挑戰?本期「哈佛新思維」將從韌性管理、金融創新到科技應用,精選5篇文章,並為您導讀其中的重要觀念。
新冠疫情後,雜貨零售商面臨一個困境:線上訂單比例上升,卻沒有賺錢。究其原因,是因為相比於顧客在店內購物,透過線上購物,反而會讓商家增加一倍以上的人力需求,導致利潤降低。經營者可採取三種替代方案:加倍投入於傳統的店內模式、讓線上顧客支付額外費用、提高線上營運效率。
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