數位技術正在讓不同的公司（甚至是相互競爭的公司）能夠以全新的方式，共享供應鏈上下游的資訊和資產，或催生新類型的聯盟和協議。例如，充分利用未使用倉儲空間的隨需倉儲，以及讓所有平台上的商家都可以使用的共享運送服務，已經成為現實。不過想達到這一步，需要相關的經理人採取跨界心態，以促進跨越組織邊界的協作、實驗和信任。
相信大家對這款巧克力不陌生：圓潤的水滴形狀，裹上銀色錫箔紙，再夾一張帶著品牌logo的精巧紙條。Hershey's好時巧克力，是大多數人的甜蜜回憶。這間經營超過百年的巧克力品牌，已是零食業霸主，但面對近年來諸多市場動盪的挑戰，仍遭遇許多困境。好時有史以來的第一位女性執行長蜜雪兒，為了持續成為新一代消費者的回憶，做了什麼以突破僵局？
疫情衝擊、地緣政治複雜、氣候異常等問題，似乎在漸漸消弭「全球化」的浪潮。早在十年前，就有專家預測區域化的貿易活動會捲土重來，如今世界各大經濟體也開始考慮，甚至著手進行供應鏈重組，不禁令領導人思考：我是否該立即應對貿易活動徹底區域化的到來？本文提供一些數據分析，讓領導人在決策時有更多的參考指標。
海爾身為中國的家電製造龍頭，是如何在新冠疫情爆發時，突破封城與關廠的困境，在兩週內就緊急設計出合規的移動隔離病房，為武漢各家醫院雪中送炭？關鍵就在其與眾不同的數位平台「卡奧斯」，發揮了極為敏捷的創新能量。
供應鏈資訊地圖繪製公司Resilinc，與美國馬里蘭大學的供應鏈管理中心和地球系統科學跨學科中心合作，研究氣候變遷會對美國、中國和台灣三地的供應鏈帶來多大的風險。結果令人憂心。此三地有49％的據點，經歷了愈來愈劇烈的氣候變化，而中國和台灣的比率（93％）遠遠高於美國（33％）。雪上加霜的是，這三地的所有據點中，只有11％針對氣候相關的中斷作業做好充分準備。請領導人即刻開始準備因應相關風險！
隨著疫情的發展，「供應鏈」的重要性不斷地被提起。在今日瞬息萬變的商業環境中，供應鏈面臨著不可避免的諸多自然或人為風險。如何能夠在短時間內面對這些風險可能對企業帶來的影響與改變，進而透過不同策略的訂定與執行以重新回到市場中的原有位置，考驗著各企業的「韌性」。本文透過解析不同策略對韌性不同階段的影響，期望對企業未來在建構供應鏈時能夠提供助益。
你知道每一次飛機起飛之前，工程師的安檢工作有多複雜嗎？波音737需要一百多項的檢查步驟，而空中巴士320客機則需要超過200項步驟。工程師總要抱著20餘頁的工作確認卡；如果出現特殊情況，就要馬上回辦公室查閱字典一樣厚的維修手冊，浪費起碼一個小時。但這些安檢措施又至關重要，不得輕忽，該怎麼讓這一切流程更有效率呢？中國南方航空讓工程師帶上AR眼鏡，建立了全新的安檢流程。
還記得不久之前的晶片荒與物流堵塞嗎？再加上近期中國政府嚴厲的封城手段，導致諸多工廠被迫停工。全球供應鏈正面臨三十年來最嚴重的危機，領導人不能只是考慮成本問題，而應該檢查自己的供應鏈是否具有足夠的復原力，及是否合乎當下全球提倡的ESG議題。本文為領導人指出四大面向，讓你能更完備地做好供應鏈管理。
大多可以開立發票的商品都有一個期限可以退貨，但如果這個商品不是透過標準化流程出產，而是配合顧客進行了客製化，那還能退貨嗎？大多人直覺「不能」，畢竟這是為某個人特製的，很難以符合經濟成本的方式，再找到一個願意接受的顧客。然而根據研究顯示，願意讓客製化產品退貨的公司，收到這類產品退貨的數量減少了40％。難道接受客製化商品退貨，是一個好策略？
如果你低頭看衣服拉鍊的背面，很可能會看到三個小小的字母「YKK」；這三個字母幾乎就是所有服飾拉鍊的代名詞。這個從日本走向世界的「拉鍊大王」，成立於1934年，每年大約生產100億條拉鍊。除了靈活因應顧客需求、專注於品質，並運用敏捷的供應鏈等因素，YKK之所以能保持市場領導地位，並發展長達88年，還有什麼特殊的長青祕訣？
買家其實無法真正作主，決定自己要買什麼？最低價格的最佳產品，竟然會讓買家毫無興趣？事關重大的採購決策，其實不是出自最關鍵的領導人之手？這些問題顯示一個不容忽視的事實：買與賣的實際情況，往往並非像表面呈現的那樣。此外，銷售人員往往忽視了在買賣過程中，極具影響力的心理及情緒因素。賣家若沒有注意到這些不那麼顯而易見的銷售層面，可能會失去銷售機會，卻不知道問題在哪裡。
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