東海水電行長期合作的上游供應商──優亮照明,遭到競爭對手奇亞照明指控專利侵權。奇亞要求東海停售優亮的產品,否則將一併面臨訴訟。東海的創辦人張福林主張力挺優亮,但現在當家的二代張力行擔心承擔風險,不知道是否應簽下切結書……
「氣候變遷因應法」已在立法院三讀通過,各企業不能再將節能減碳視為「非緊急事務」。台中精機在工具機產業領跑,號召供應鏈上下游共同零碳轉型,應如何做呢?
供應鏈劇烈波動,零售業同時面臨庫存過多與不足的問題,嚴重影響獲利。但供應鏈各個參與者在估算需求時,都只考慮自己的客戶,而非終端消費者的需求,造成估算失真,無法解決庫存問題。供應鏈專家提出一套新方法:流動預測。
隨著地緣政治衝突愈演愈烈,許多公司計畫轉移生產線,甚至考慮遷回母國,而回流策略需要投資自動化技術,才能確保成本不至於太過高昂。然而,這對於中小型企業來說通常是不可行的。本文以德國的車廠為例,來看看有什麼解決之道。
企業在向供應商採購時,很多時候是簽訂未經協商的制式合約,使供應商失去彈性。但要採購人員實際去協商,也往往耗費大量成本。沃爾瑪如何用AI自動化協商軟體解決這些問題?
新冠疫情使得供應鏈大受干擾,全世界的製造業都深受影響,但為何豐田汽車能安然度過?難道是因為它拋棄了著名的及時與精實生產模式?不,恰好相反,正是這套系統讓豐田擁有強大的韌性。本文為你詳細解密它不為人知的一面。
疫情打亂供應鏈,對航運巨擘馬士基來說,如何打造更有韌性的供應鏈,是重中之重。它採取系統性的創新策略,將焦點放在最優先的事項,與內外伙伴維持良好的合作關係,並讓創新流程清晰而且可以重複。這些做法值得有複雜供應鏈的公司學習。
隨著地緣政治的複雜化與大國衝突愈發明顯,供應鏈風險與日俱增,企業迫切需要更好的管理策略。想要打造供應鏈韌性,需要運用「人工智慧加人類智慧」(AI + HI)的方法。為了充分發揮新技術的效益,領導人可以從三個要點開始著手。
比起在疫情期間擔任執行長,在此時找到一位合適的執行長更為困難。珍妮.海斯(Janet Hayes)就在這個時候成為美國家具品大廠Crate & Barrel的執行長,她怎麼帶領這個零售品牌?
因為大環境不確定,所以最好多下一些訂單來確保庫存,還能讓供應商將我視為重要顧客,這樣的做法是正確的嗎?本文研究指出,這麼做反而會讓整個供應鏈系統更加缺乏效率。這是什麼原因?又該如何解決這個問題?
由豐田提出的及時生產法(JIT),核心概念為「在有需求的時候,按所需的原料,生產所需的產品,並按需求量配送」,以減少庫存這種「浪費」;這套管理方式近半個世紀以來廣及全球製造業。然而在全球供應鏈出現危機的當下,JIT系統仍然有效嗎?本文告訴你解答。
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