數位轉型是目前許多公司面臨的挑戰，如何適當的運用資訊科技來創造新的經營模式，提升競爭力，是企業數位轉型的主要目標。台灣企業的數位化經過數十年的努力，大多已經有不錯的基礎，因此如何由早期流程導向的ERP及供應鏈管理系統，升級到人工智慧轉型是目前的核心目標，包括智慧製造、創新服務，及智慧金融等。本文針對企業由流程導向的系統架構轉為智慧導向的系統，介紹組織轉型策略、智慧經營模式，及如何克服轉型障礙的相關文獻給讀者參考。
史考特．貝里納托（Scott Berinato）《哈佛商業評論》英文版資深編輯，解釋在社會環境中做決策的機會和陷阱，內容取材自山迪．潘特蘭（Sandy Pentland）的文章〈超越決策一言堂〉（Beyond the Echo Chamber）。
江耀宗自2016年底接任台灣高鐵董事長，除了公司治理績效卓著外，業績亦十分亮眼。分析近幾年的表現，關鍵就在開源和節流，江耀宗如何採用雙管齊下策略，讓高鐵化身交通部金雞母呢？
前寶僑執行長賴夫利解釋，為什麼策略不能只是一種抱負。
工作自動化並不是讓機器完全取代人力，如果不能釐清這個觀念，可能會使公司喪失進步的機會。本文以亞馬遜為例，說明公司推行工作自動化計畫，是為了讓機器取代重複或公式化的工作流程，以釋放人力，從事需要更多協作與創意的工作。亞馬遜這個名為「放開方向盤」的計畫，讓員工能做更多事，而不是用較少的人力，來做同樣的事。
同樣是支付平台，Apple Pay與支付寶的使用規模差距甚大。截至2019年底，貝恩公司（Bain & Company）發現，只有9％的美國消費者用過Apple Pay，而有81％的中國消費者用過支付寶。本文觀點認為，支付寶的致勝關鍵，在於致力為各方創造價值，而不僅是為消費者創造價值。平台領導人應審慎考慮，如何制訂如支付寶般成功的支付平台。
籠罩2020一整年的新冠肺炎疫情，對各產業都造成長遠的影響。當然，零售業也不例外：許多傳統零售商紛紛申請破產，相對地，線上購物愈來愈盛行，讓亞馬遜、阿里巴巴之類的電商巨擘跟著業績暴增，急速邁向稱霸市場之路。疫情終將過去，但這些已經發生的改變可能不會回頭，而且應該會持續不斷轉變。接下來，零售業該如何調整自己的腳步？
競爭對手之間也可以合作，這樣的「競合」觀念，從1990年代提出至今，仍有許多領導人對此心存芥蒂。與競爭者合作確實可能會有風險，應該掌握什麼樣的規則，才能在競合關係中不損害自身利益，成功創造價值？
