風險管理

主管難為，尤其在目前景氣如此吃緊的情況下，更不容易。然而，作者認為，如果主管能正視、滿足部屬對「可預測性、了解情況、掌控力、同情心」的需求，上下關係就不會充滿緊張，部屬甚至能成為你挺過困頓的重要力量！

2007年底，英國公務員遺失兩片電腦光碟，內含約2,500萬居民的個人與銀行資料，據估計，這些資訊的黑市價值高達25億美元。2008年初，丹麥一家外包資料中心的系統故障，中斷客戶的營運，包括一家大銀行的提款機斷線，也中斷全國各地的牛奶運送。去年9月，網路斷線中斷了倫敦證交所的交易，那天原本可能是全年數一數二的熱絡交易日。

金融危機延燒下，不僅帶來慘重的損失，也重創了號稱發展成熟、機制精密的華爾街股市。之所以會如此，正是在風險管理上出了六個嚴重的差錯。因此，與其見招拆招地因應危機，還不如建立可長可久的「永續性風險管理」。

風險既然需要管理，就要有策略。也因此，面對風險，不再只有避開或承受兩種做法，透過風險移轉和保險的工具與市場，風險不僅可以評價，也可以交易。此外，風險的規畫與管理必須更為靈活，才能確實因應不確定的未來。

經營企業，一定會有風險，因此，如何面對，就成了很重要的課題。當然，一遇風險就縮手，絕對是安全的做法，可以在危機中全身而退；然而，如果能積極迎向風險、掌握風險，反而更能把危機變轉機，創造下一波成長利多。

1989 年，現任董事長黃永仁集結了一群「志同道合」的專業菁英，秉持著成為「金融業的模範生、服務業的標竿、一等的企業公民」的理想，進行著玉山銀行的籌設。1992 年玉山銀行成立，2002 年升格為玉山金控。玉山從一個與錢最息息相關，甚至可能會讓人覺得「功利」的產業出發，卻堅持與眾不同。從面試、員工教育，到工作環境，玉山不斷地把企業社會責任的概念長期內化其中。員工甚至是玉山最大的股東。玉山把企業社會責任當作核心理念，當作差異化的策略。而風險控管是銀行能做的社會責任當中很重要的一項，這樣的理念讓玉山提早在雙卡風暴前作好因應，對顧客的還款進行規劃和教育；讓玉山在房貸表現令人驚艷；甚至讓玉山在放款時就做了選擇，像是不對受爭議的企業進行放款等。此外，玉山成立文教基金會和志工基金會，在衡量自身的能力後，選擇投入兒童和環境關懷等，希望做出特色。從此，企業社會責任成為玉山的品牌優勢，也為玉山爭取到所需的外資策略聯盟（保誠人壽和淡馬錫）。

企業試探開發前景未明的新產品，開發成本高， 失敗可能性大。針對這類研發工作， 應該以更理性的兩階段方式，先求真相，再求成功。 製藥大廠禮來公司就成立新單位， 進行了這樣一個實驗，告訴我們可以怎麼做。

董事彼此溝通良好，企業董事會才運作得好。其實，最近許多醜聞，正是董事會緘默不語造成的。為了更清楚了解，董事會中的互動情況如何妨礙董事們分享資訊和暢所欲言，我觀察了美國五家股票公開上市公司的董事會，每一家都連續兩次列席觀察董事會開會的情形，並和董事個別面談。