一位經理人獲悉另一個團隊的專案內容之後,知道那項專案有嚴重缺失,可能注定會失敗。但他並沒有參與那項專案,如果冒然介入,說不定反而會激起對方的防衛心理,無法真的幫上忙。因此,他現在該插手幫忙,還是袖手旁觀?
運用「行動後學習」這個方法,雖可找出之前的錯誤,卻很少能用來提升未來的表現。其實,想充分利用這項工具的公司,應向真正的大師學習:美國陸軍的假想敵部隊。這支部隊的官兵不斷學習、改進,連在戰鬥中也是如此。
製造商設法提升營運生產力,卻很少得到正面效應,有些做法甚至弊大於利。本文根據針對某鋼絲製造商的研究,發現成功的專案有兩個共同特徵:大家充分了解它產生的流程知識,且廣泛運用;習得的知識可移轉到其他單位。
對中型公司來說,時間才是最重要的資源。中型公司的高階主管可採取三個步驟,讓公司裡每個人都把時間當成資源,好好珍惜:嚴格刪減專案,只留下少數真正重要的專案;報告核心專案的進展,毫不隱瞞;拔擢時間管理做得最好的人。
集中在單一地點進行的專案,運用的是內隱知識和信任,但是全球型的專案卻欠缺這種特質。因此,經理人若想從分散於全球的創新專案中獲得更多效益,需要採用不同的腳本。
我們一直認為,唯有穩定的團隊,才較能完成企業交付的任務。其實全球的市場環境變化如此快速,我們不僅來不及建立這樣的團隊,也更需要可以快速反應、機動組成的「團隊編組」!本文將揭露掌握這類新團隊運作的藝術。