台灣併購與私幕股權協會理事長黃日燦從〈完成超完美併購〉一文出發，評析台灣企業應如何提升併購成功機率，進而讓外部併購如同企業內部有機成長一般，成為幫助企業邁向未來的兩隻腳。
愛德華．班尼特（Edward Bennett）這位能幹的執行長，是讓亞士達企業（Astar Enterprises）成功站上世界舞台的推手。但他今年 64 歲，卻不願展開交棒計畫，董事會也無可奈何。而沒有明確的接班人，很可能危及亞士達企業的成長。
兩個事業單位即將合併，但它們各自使用多年、成效良好的營收模式，在合併之後，也面臨了該不該擇一採行的問題。畢竟，一個單位有兩套做法，可能會讓公司陷入混亂；但另一方面，捨棄原本的做法，也可能因而流失生意。
索迪斯萬通執行長藍道運用了四項基本法則，來決定要在哪些地方，提供哪些服務。其中，最重要的目標，是改善人們的生活，不論他們是為客戶的公司工作，還是為公司服務。而這麼做，讓他得以成功管理公司的多角化經營。
追求勝利的原始衝動，經常會蒙蔽理性的決策思考。尤其在競爭變得激烈之際，常會因為腎上腺素急劇分泌，做出情緒化的決策。本文說明如何駕馭被激起的競爭心，不僅不讓情緒主導競爭，還能讓競爭心態，成為你的優勢。
儘管以併購為基礎的成長策略廣受歡迎，執行時的挑戰卻非常大，有四到八成的併購無法達成目標。為了解高失敗率背後的原因，早就有不少研究人員仔細檢查財務特性、能力匹配度，以及像是文化等人文因素。這當中遺漏了一項，就是針對促成併購成功的集體領導能力，進行的實質量化研究。
有些執行長像是哲學家，有些似乎只是喜歡賣東西。中國電腦業巨擘聯想（Lenovo）的49歲首席執行官（執行長）楊元慶，就屬於後者，而且他還是個中翹楚。
