索迪斯萬通執行長藍道運用了四項基本法則，來決定要在哪些地方，提供哪些服務。其中，最重要的目標，是改善人們的生活，不論他們是為客戶的公司工作，還是為公司服務。而這麼做，讓他得以成功管理公司的多角化經營。
追求勝利的原始衝動，經常會蒙蔽理性的決策思考。尤其在競爭變得激烈之際，常會因為腎上腺素急劇分泌，做出情緒化的決策。本文說明如何駕馭被激起的競爭心，不僅不讓情緒主導競爭，還能讓競爭心態，成為你的優勢。
儘管以併購為基礎的成長策略廣受歡迎，執行時的挑戰卻非常大，有四到八成的併購無法達成目標。為了解高失敗率背後的原因，早就有不少研究人員仔細檢查財務特性、能力匹配度，以及像是文化等人文因素。這當中遺漏了一項，就是針對促成併購成功的集體領導能力，進行的實質量化研究。
有些執行長像是哲學家，有些似乎只是喜歡賣東西。中國電腦業巨擘聯想（Lenovo）的49歲首席執行官（執行長）楊元慶，就屬於後者，而且他還是個中翹楚。
你看到某家外國企業有令人興奮的商業模式，或是它具備你們公司欠缺的知識，於是你考慮要不要收購對方。理論上，這樁併購案能替你公司帶來新的專業能力，並協助公司成長，但整合一家外國企業，可能會妨礙自家公司在國內的營運。你應該要收購嗎？
若要避免對沖基金買入公司股票，並要求公司改變，以下幾件事是公司必須要做的：定出策略重點，並堅持下去；從行動派投資人的角度來分析公司；盡早讓外部顧問熟悉公司狀況；建立董事會的默契；在既定目標下追求短期表現；別忽略行動派投資人意見。
語言反映了文化，因此，我們最常運用的詞彙，透露了我們的優先事項常會有變動。
開雲集團執行長皮諾表示，他的團隊每收購一個新的奢華品牌，就會推動有機成長。如何執行這兩種不同的成長模式？做法是運用產品開發、物流和零售商店，以及搭配創意設計師、強大的業務高階主管，來協助該品牌。
