百事可樂以彎道超車策略，建立「無冕之王」飲食帝國

兩次破產坎坷的起家路

1893年，美國北卡羅來納州的藥劑師迦勒．布拉德漢（Caleb Bradham）研發出一款新配方的碳酸飲料，大受歡迎，命名為「Brad's Drink」。後因音似「dyspepsia」（消化不良），改名為「Pepsi-Cola」，於1903年登記為正式商標，註冊專利配方，隔年即達到兩萬加侖的暴紅銷量，並開始採取特許經營，授權裝瓶商銷售美國24州。

然而第一次世界大戰導致糖價劇烈波動，布拉德漢高價儲備糖料，導致大虧。1922年他嘗試將公司出售給在1886年創立的早發龍頭──可口可樂，但談判失敗告吹，百事只能苦撐。隔年，糖價崩潰，百事可樂宣布破產，股市經紀人羅伊．梅加蓋（Roy C. Megargel）以3萬5,000美元從債權人手上收購百事商標及業務，嘗試東山再起，但無法脫離困境，1931年再次破產，再轉手給Loft──1902年代的糖果飲料龍頭企業。

Loft公司總裁查爾斯．格斯（Charles Guth）收購百事品牌及業務後，合併兩者，成立「Pepsi-Cola Company」（以下稱百事），並擔任總經理，Loft的糖果業務則於1941年從該公司分離出來，成立Loft Candy。格斯改變百事的成分以更類似可口可樂，並採超低價競爭，在大蕭條期脫穎而出，擺脫財務窘境。1950年，前可口可樂副總裁阿爾弗雷德．斯蒂爾（Alfred Steele）成為百事總裁後，引入更激進的廣告策略。1950年至1957年，百事的營收成長了3倍，淨利成長了11倍，並開始拓展海外市場。

轉進零食與速食的繞道超車策略

二戰後經濟快速發展，經歷1962年的大空頭後，1963年唐納．肯多（Donald Kendall）接掌百事CEO，轟炸機飛行員出身的他勇於挑戰，加入百事後他從基層職務做起，一路晉升，16年後掌舵。他與尼克森總統的交情幫百事進入蘇聯市場，他用「以物易物」，以百事換取伏特加，開拓美俄雙邊貿易。1966年美國飲料市場中，百事公司市占率為20.4％，相對於可樂公司33.4％市占率（以下皆指全公司飲料）。

為了縮小與可口可樂的距離，在1961年紐約證券交易所上市後，肯多開始一連串的合併交易。1965年，百事與零食公司Frito-Lay合併。Frito-lay是一家營收1.27億美元的公司，具有龐大的零售通路。查爾斯．杜林（Charles E. Doolin）於1932年創立了The Frito Company，銷售袋裝玉米片。1930末期赫曼．萊伊（Herman Lay）創辦了H.W. Lay&Company銷售馬鈴薯片，創新使用玻璃紙包裝，防潮防塵，更用自動化包裝，實現大規模生產。雙方長期合作，最終於1961年合併成為Frito-Lay，在萊伊的領導下，成為美國第二大食品公司。

肯多跟萊伊兩人達成協議，在早餐餐巾紙背後簽訂合併草約後，1965年百事與Frito-Lay合併，改名為「PepsiCo, Inc」，繼續在紐約證券交易所上交易。合併後綜效發揮，從1964年的2.5億美元營收，一年後翻倍到5.1億美元。更趁勝追擊，於1966年收購墨西哥著名食品Sabritas，在拉丁美洲站穩腳跟，更於1975年對準可口可樂，推出「Pepsi challenge」的消費者盲測活動，宣傳產品優勢。可口可樂備感威脅，推出改良的「新可樂」反擊也未奏效。

1977年，百事以3.2億美元收購必勝客披薩（Pizza Hut）。必勝客於1958年創立，19年後上市，面臨對手達美樂（Domino's）及Little Caesars的競爭，早發優勢不在。必勝客披薩創辦人丹．卡尼（Dan Carney）及法蘭克．卡尼（Frank Carney）決定出售給百事。

隔年1978年，百事更以1.3億美元收購美國最大墨西哥速食連鎖品牌塔可鐘（Taco Bell）。塔可鐘由格倫．貝爾（Glen Bell）於1962年創立，最初只是一家小快餐店，到了1978年已經擁有超過千家餐廳，以獨特墨西哥快餐聞名，但同樣面臨眾多後進對手挑戰，最終選擇投靠百事陣營。

1986年，肯多經歷23年掌權後退休，新任CEO韋恩．卡洛維（Wayne Calloway）持續推動收購策略。除了持續拓展碳酸飲料，1927年以1.2億美元收購七喜（7up），更在同年以8.56億美元收購肯德基（KFC）。肯德基創立於1952年，經歷60年代的快速發展後，母公司（R. J. Reynolds Tobacco）決定出售速食業務，降低財務壓力。

收購肯德基後，百事旗下的速食店總店數達到1.4萬家，超越9,000家店的速食龍頭麥當勞（McDonald's）。更在1990年收購墨西哥最大烘焙Gamesa，1994年收購瓶裝水Aquafina，及推動與星巴克咖啡（Starbucks）的伙伴銷售關係，持續增加非碳酸飲料業務，拓展零食及速食連鎖，透過交叉銷售，快速成長。

1990年，百事公司以154億美元的銷售額進入財星500強排行榜，排名第23位。1990年美國飲料市場中，百事公司市占約為32.4％，市值約為203億美元；可口可樂公司所有飲料市占率約為41.1％，市值310億美元，市值相差107億美元。

跟進龍頭的分拆

羅傑．恩里科（Roger Enrico）於1996年臨危授命接替罹癌的前任CEO。在1994年底，百事已經躍昇成為美國第15大公司，年營收高達285億美元，淨利18億美元，但是經歷多年大型併購後，負債金額亦高達95億美元。

公司營收分為三大部分：飲料將近90億美元，零食將近70億美元，餐廳則為90億美元。1995年美國飲料市場中，百事公司市占約為30.9％，市值約為440億美元；可口可樂公司市占率約為42.3％，市值930億美元。雙方市值相差490億美元。

百事收購多家連鎖速食餐廳體系，經歷多年成本縮減後，績效開始欠佳，市場後進對手愈發強勁，事業利潤目標未達標，拖累股價。最終，百事於1997年將旗下三家速食餐廳（肯德基、必勝客、塔可鐘）整併為一家獨立公司Tricon Global Restaurants，分拆上市，成為全球最大餐飲集團［後於2002改名為百勝（Yum! Brands）］，擁有超過2.9萬門市。百事就此退出連鎖速食業，專注於飲料及零食的核心業。

1998年，可口可樂將旗下裝瓶業務分拆上市後，股價高漲達本益比45倍；而百事為20倍，這讓百事也決定跟進可口可樂的分拆策略。百事將裝瓶業務分拆上市後，比價效應讓可口可樂股價回跌34％，兩者縮小價差。百事更於該年以33億美元向Seagram收購純品康納（Tropicana），增加非碳酸飲料領域。

1998年美國飲料市場中，百事公司市占約為31.4％，市值約為595億美元；可口可樂公司市占率約為44.5％，市值1652億美元。雙方市值差距更進一步擴大為1,057億美元。

天上掉下來的禮物

2000年9月，百事CEO恩里科接到桂格（Quaker Oats）的CEO鮑伯．莫里森（Bob Morrison）來電，詢問是否有興趣收購該公司。桂格於1877年在美國俄亥俄州創立，起家即食燕麥產品，提供健康營養的早餐食品，20世紀初成為美國燕麥產品的領導者。但1970年代起，其他食品巨頭投入燕麥產品後，桂格面臨了多方挑戰，從穀物轉向飲料。桂格於1983年以2.2億美元向佛羅里達大學（University of Florida）收購了運動飲料佳得樂（Gatorade），該品牌是由佛羅里達大學的一群研究人員研發，幫助該校橄欖球隊提升表現。到1980年代，佳得樂已經成為美國運動飲料市場的領導者。儘管如此，1980年代後期，桂格進入低迷期，產品創新緩慢，業績逐步下滑。年銷售約50億美金，面臨財務壓力及市場競爭，考慮整體出售。

百事與桂格雙方對談後，2000年11月1日，百事提出134億美元換股收購方案。桂格同意，但是要求加入「價格保護機制」，以防百事股價下跌時，可以保護桂格股東。雙方協議近兩週後，百事決定退出，桂格大感意外。

退出公告次日，達能（Danone）與可口可樂分別致電桂格表達收購興趣。11月12日可樂提價，約157.5億美元，提供區間的價格保護；隔日達能也提價約148億美元，但沒有提供價格保護；百事重申收購興趣，價格不變，但價格過度波動時可終止。11月18日，達能再次修改條件提升吸引力，但價格不變。三者競標桂格。11月18日，桂格董事會決定選擇可口可樂繼續洽談，可口可樂的CEO保證在三天內會得到董事會支持。

然週一公告開盤，可口可樂股價即下跌10％，市值縮水120億，可口可樂的CEO週二即回覆，自家董事會反對，董事之一的巴菲特（Warren Buffett）不贊成發行新股，並對合併後兩者旗下運動飲料所形成的反壟斷問題提出擔憂，管理高層也擔心能否吸收燕麥食品部門。隔日週三，達能即表達收購興趣，但公告後股價即下跌9.4％，達能CEO去電桂格取消收購。主因為此換股交易，規模超過150億美元，約等於達能三分之二市值，換股規模會大幅稀釋現有股東權益，股東紛紛反對。宣布放棄後，達能股價反而上漲。

百事垂涎桂格旗下運動飲料佳得樂的潛力，百事於12月4日重新提出收購方案，以當時超過佳格股價10％，總代價134億美元的換股收購交易，並加上價格保護機制及附加分手費之雙向保護機制。桂格股東每1股換取2.3股百事普通股新股，合併後新公司稱為「百事」。

宣布後兩者股價分別上漲，百事創下52週來最高價。雖可口可樂在碳酸飲料仍站40％的龍頭地位，但這交易使百事在運動飲料市占率超過八成，非碳酸飲料從18％到33％，超越可口可樂的21％。

2000年，美國飲料市場中，百事公司市占約為31.4％，市值約為867億美元；可樂公司市占率約為44.1％，市值1,514億億美元。雙方市值相差647億美元，差距縮小。

髮夾彎的再整併與轉型健康

操盤收購桂格的百事前財務長盧英德（Indra Nooyi）於2006年升任CEO。百事面臨激烈的市場競爭，競爭迫使公司壓縮供應鏈利潤，1998分拆出去的百事裝瓶集團也開始與百事產生歧見。

10年後的2009年，百事再度以複雜的交易架構，收購兩大協力裝瓶廠。雙方意見談不攏，2009年4月，初步報價60億美元被拒，裝瓶公司管理層甚至使出毒藥丸阻止收購，最終以半現金半股票達成收購協議。百事78億美元買回兩大裝瓶廠八成股權，讓百事得以控制成本，提升競爭力。百事並於2009年以38億美元收購俄羅斯食品公司Wimm-Bill-Dann，拓展海外市場。2009年美國飲料市場中，百事公司市占約為29.9％，市值約為954億美元；可樂公司市占率約為41.9％，市值1,312億。雙方市值相差358億美元。差距再次縮小。

近年隨著消費者健康意識的抬頭，百事開始推動產品轉型，2016年以5億收購美國益生菌品牌Kevin's，2018年收購蔬果零食商BareSnacks。2018年以32億美元收購家用氣泡水製造商Sodastream。2019年收購健康零食BFY Brands，更在2020年以17億美元收購南非食品巨頭Pioneer Foods，以38.5億美元收購能量飲料公司Rockstar Energy Beverages。2021年以33億美元，將其在北美的純品康納、Naked和其他果汁品牌的控股權，出售給法國私募股權公司PAI Partners。2022年以5億美元收購能量飲料Celsius Holdings，2024年10月宣布以12億美元收購墨西哥美國品牌Siete Foods。

目前百事公司市值2,176億美元，2023年營收915億美元，其中飲料占41％、零食占59％。目前可口可樂營收公司市值2,659億美元，2023年營收457億美元，100％為飲料；雙方市值相差483億元。根據AdAge的數據顯示，到2023年，可口可樂的碳酸飲料在美國仍有69％市占率。百事可樂品牌第二，為27％。

學習點

嚴格來說，迄今，在起家的碳酸飲料領域，百事仍然沒有超車成功，差距反而拉大。但是在不同賽道的產品類別，卻超車成功，有贏有輸。

回顧百事過去歷史的發展，以收購方式進入速食連鎖及休閒零食領域，以便綁定飲料銷售，快速提升了整體規模及市占率。在割喉競爭的飲料市場，精打細算垂直整合整併裝瓶廠，提升了利潤率。動態的改變商業模式與使用關鍵性的收購交易戰術性加速成長，則是百事近年迎頭趕上的關鍵手法。

然而，即使是抓對廝殺的勁敵，也沒有兩家公司採取相同策略。百事選擇飲料與零食兩種事業並進，可口可樂則選擇專注於飲料事業，兩者不同的定位，各自面對不同的市場結構與競爭態勢，也衍生出完全不同的成長策略，市場也給予不同的估值倍數，這都是百年來衍生及演化的過程。不同公司面對不同的競爭，但是相同的挑戰是，消費者喜好一直在改變，只有持續的調整才能持續不輟。這也是龍頭企業給我們的啟示。