組織管理奇異文化變變變
奇異文化變變變
GE's Culture Challenge After Welch and Immelt
企業應將文化變革當成推動成長的工具， 讓它成長茁壯，而不是一項不可改變的事實。
企業的生命週期和許多產品的生命週期，都一直在縮短，這是一項既成事實。但一般人往往沒有注意到的是，文化也有生命週期，而且也一直在縮短。
文化通常與掌權者有關，而且關聯很大，所以前任執行長回任時，像是史帝夫．賈伯斯（Steve Jobs）回到蘋果（Apple），賴夫利（A.G. Lafley）回到寶僑（P&G），通常會被認為是一種「恢復原狀」的行動，而請他們回任的原意也是如此。不過，真正的文化轉變需要整個組織在心理上完全改變。新組織很容易從零開始建立組織文化，但對已成立一段時間的組織來說，這種變動牽涉到相當多的割捨和重組。
老字號企業如何進行這種轉型？他們如何了解有必要進行變革，並以此為中心，創造出活力和緊迫性？他們如何配合策略的改變（變革時期必然會改變策略），來進行文化的改變？我猜想，許多組織陷入困境不是因為策略失敗，而是因為文化停滯。如果這項假設符合事實，我們如何使文化變革成為推動成長的工具，而不是認為它是一項既定事實？
奇異公司130 多年來一直保持競爭力，因為我們不斷在各方面尋求進步，包括在文化方面。我們相信，沒有「130年的文化」這回事。在我們看來，文化是受到環境背景影響的，19 世紀
文化通常與掌權者有關，而且關聯很大，所以前任執行長回任時，像是史帝夫．賈伯斯（Steve Jobs）回到蘋果（Apple），賴夫利（A.G. Lafley）回到寶僑（P&G），通常會被認為是一種「恢復原狀」的行動，而請他們回任的原意也是如此。不過，真正的文化轉變需要整個組織在心理上完全改變。新組織很容易從零開始建立組織文化，但對已成立一段時間的組織來說，這種變動牽涉到相當多的割捨和重組。
老字號企業如何進行這種轉型？他們如何了解有必要進行變革，並以此為中心，創造出活力和緊迫性？他們如何配合策略的改變（變革時期必然會改變策略），來進行文化的改變？我猜想，許多組織陷入困境不是因為策略失敗，而是因為文化停滯。如果這項假設符合事實，我們如何使文化變革成為推動成長的工具，而不是認為它是一項既定事實？
奇異公司130 多年來一直保持競爭力，因為我們不斷在各方面尋求進步，包括在文化方面。我們相信，沒有「130年的文化」這回事。在我們看來，文化是受到環境背景影響的，19 世紀
