創新

有遠見的領導人都明白，組織改變勢在必行，但他們通常會遇到兩難：目前的情況還沒有明顯到可以說服利害關係人；但等到跡象顯而易見，競爭對手早已搶占市場。該如何在事態未明時，就在眾人心中培養變革的信念？金杜律師事務所的經歷是絕佳案例。

已經有一套成熟運營模式的企業，若渴望轉型，面對的是一條荊棘之路。大多企業會在半途倒下，令人望而卻步；但也有能夠成功通過、華麗轉身的企業。本文以一家化名為「培爾」，成立超過40年的公司為研究個案，拆解其間的成功模式。

破壞式創新大浪來襲，老字號企業如果不迎頭趕上，就只有死路一條？事實並非如此。2020年的《財星》500大企業，只有17家於1995年還未成立。那四百餘家於1995年即存在的企業如何抵禦數位破壞者？本文給出四大方案。

創新就像其他的核心商業能力一樣，是一個必須學習與重複實施的專門技能，但其間涉及的組織和運作方式，與管理常規業務的方式不同。本文提出一套只要30天就能達標的最佳做法，圍繞五個大問題展開：你的成長落差是什麼？你的創新實務要如何接受治理？你要如何分配資源給創新？你的創新團隊隸屬於哪裡？最後，你要如何開始？

領導人都明白終生學習的重要性，尤其在這個充滿變動的時代。然而，多數領導人刺激員工保持學習動力的因素，卻是「你不進步就會失去工作」的恐懼感。這並不正確。我們必須拓寬對「學習」的定義，把創造新知識加進來，而這種學習方法的驅動力是「對新事物的熱情」。不過，天生具有這種特質的員工在美國只有14％，領導人該如何把這種熱情灌注到整個組織？

大多數創新主管都知道，能夠走到最後階段並成功的專案很少，所以他們會讓多個專案同時進行，並設計階段性的查核關卡，來決定專案的推進或終止。然而，即使設下重重關卡，許多公司仍無法痛快地扼殺不良專案，導致其他較有前景的專案被瓜分資源，甚至因此被拖往失敗的結局。本文對曾經風靡一時的手機製造商索尼愛立信，進行長達十年的調查，發現不良專案難以被即使止損的原因，以及如何改善。

你的公司有多少創新專案，因為過不了財務長給出的「獲利門檻」而胎死腹中？拿正在開發階段的產品，與能夠穩定獲利的既有產品比較，無疑是極不公平的。你的財務衡量指標如果操作不慎，將會在無意間錯殺無數有潛力的創新構想。財務與創新之間不應該存在這種衝突。那麼，領導人該怎麼衡量一項創新專案的可行性與發展性？本文或許可以給你一個思考方向。

你有參與過群眾募資嗎？從預付款項開始，逐步與品牌互動，追蹤製作進度，最後看到商品完成，等待收貨的過程，是顧客直接走進實體商店或線上購物，所不能達到參與感與樂趣。品牌方應善用這種心態，讓群眾募資獲得的不只是資金，還有真實的顧客需求，甚至顧客可能會提供來自其他市場區隔的珍貴意見。