聘雇與招募

原本的員工離職一段時間後，因為各種因素想回到原本的公司，是很常見的事情，對於公司來說，回聘這些對公司已經有深入了解的回鍋員工，也是省去新人訓練成本的好選擇。不過，千萬別只是抱著「省麻煩」的心態，就輕易錄用回鍋員工。回鍋員工對公司的期待，跟他離職當時是否有很大的變化？公司內部對員工的期待，是否也與他離職時已經不同？你還有許多要確認的細節，在請回鍋員工二度上任之前，務必要先釐清。

近日台積電改向文組招手，宣布要招聘政治學博士，引發討論。國際化趨勢下，各領域皆需才孔急；然而千軍易得，一將難尋，適任的高階主管更是企業多角化發展的關鍵因素。

我們的職責已經發生變化，但職稱和工作說明往往感覺停留在過去。須知道，如今的員工，不但會被要求與其他團隊合作，並在部門範圍之外提供專業知識，同時仍要履行工作說明書裡界定的具體職責。隨著技術不斷進步，以及更多職務改為自動化執行，職稱也必須逐漸改變，才能符合新的商業情勢。

沃博聯（Walgreens Boots Alliance）是美國連鎖零售藥店的龍頭，其現任執行長羅莎琳德．布魯爾（Rosalind Brewer）表示，在你要擔任領導職位之前，就讓自己處於學習的位置。她曾卸下護理用品大廠金百利克拉克（Kimberly-Clark）集團總裁的職位，接受沃爾瑪一個較低層級的職位，為了進入零售業學習。她說：「我願意先退後一步，以便能夠走得更遠得多，然後我的職涯就開始真正爆發。」

本文提出的幾項實務做法，讓主管得以有效對抗偏見。在聘雇方面，領導人應堅持建立多元人才庫。在日常運作方面，必須確保高價值與低價值的工作平均分配。在評量與培育人員方面，應明確說明得到正面評價與升遷的標準。

本文建議，企業應以對待顧客的方式來對待人才：了解他們的行為，並且設計出能主動接觸他們的招聘策略。以下是三種創新作法：別只靠舊社群媒體平台、找出並且培養自己的人才管道、滿足千禧世代的特定需求，讓一切好玩一點。

頂尖的業務員在接受訓練前，就擁有兩項看似矛盾的特質：其一，是對顧客有同理心；其二，是克服顧客掏腰包購買時的猶豫不決。表面上，這兩項特質似乎不可能兼而有之，但唯有相輔相成，彼此發揮作用，才能真正強化銷售力。