危機管理

因應這波新冠肺炎危機的工作重點，是抑制、緩和疫情本身。但是，經濟也受到重大衝擊，而許多公司面對迅速進展的事件，都在摸索一些方法以了解、因應，並且從中學習。每個新聞週期，都會揭開意料之外的轉折，我們只能在回顧之時看到事情的全貌。為此，本文提供關於分析數據資料、溝通資訊、保護員工的12個課題。

現在才行動雖然有點晚，但還是能採取一些步驟。整體來說，企業需要一種新的設計，以便迅速重新配置供應鏈，而且要以極為敏捷的方式，回應快速變化的全球貿易政策、供應動態和運作中斷的情況。而在挑選供應鏈的設計時，必須權衡成本，以及設計會如何影響服務顧客的能力，以及與其他公司競爭的能力。最重要的是，企業應該定期重新審視和挑戰所做的設計選擇，以及支持這些設計的策略。

領導人必須要彰顯並遵循一套明確的價值觀，而這些價值觀能夠反映他們的特性。以及，他們必須誠信正直，言談真誠。基本上，在現在這個時代，危機是無可避免的，但領導人處理危機的方式，造就了他們。

大衛・拉米（David Lammy）是英國國會議員。關於領導人要如何在危機中決策，他有幾點判斷準則，分別是：持續仔細關注現況、在高壓情況下保持冷靜、支持被危機影響的人們、以及分清判斷事情的優先順序。

為什麼領導人容易「誤診」組織發生的問題？這是因為反覆發生的績效挑戰，問題根源遠比一開始看起來的更深層；甚至更有可能只是症狀，底下有更大的組織設計問題。而領導人誤判症狀，就會浪費時間尋求表面的解決方法。

因應2017跟2019年的兩起加州野火災難的過程中，凱薩醫療集團從撤離行動得出緊急事件的有效應變措施。它同時也發現，儘管災難形態一變再變，但不同規模的醫療體系，都可以借鏡我們從這兩次野火學習到的經驗，以及做出的改變，並進行壓力測試，包括進行整個體系的病床可用情況評估、在強制撤離之前控制病人轉院作業、提前為撤離病人做好準備，以及使用撤離工具包等。

（2020/12/24編按：除了違反防疫規定，還不願配合疫調，長榮航空紐籍機師間接造成台灣253天本土零確診破功。醫師陳志金表示：「因為他是機長，沒人敢勸他，航空界的CRM機組資源管理，似乎還是很難打破階級的觀念。」）在高風險情況下，若能採用以團隊為基礎的決策方式，會更有機會脫穎而出。就像澳洲航空的飛航意外事件，如果不是他們長期發展出來、強調開放溝通的「組員資源管理」訓練程序，也不可能成功因應，全員生還。換句話說，沒有任何單一個人可以獨力因應危機。唯有同心協心與合作無間，才能幫助企業克服最困難的障礙，並邁向榮景。

波音公司錯過了一項關鍵的領導任務。