全球性公司常要求員工提交業務報告，然而，這些報告往往不太受同仁注意，因此沒什麼效用。但有一些方法，可讓這些內部報告達到原本的目的：成為有效的知識移轉工具。世界銀行集團（World Bank Group）
的國際金融公司（InternationalFinance Corporation, IFC）推行了一項很成功的「聰明學習計畫」（SmartLessons）。
我職業生涯的早期是在Gap百貨工作，當時我在女用牛仔褲部門擔任店長，和設計師一起選擇衣服的款式，和企畫人員一起決定要買多少存貨，並和採購團隊一起管理生產。
需求、市場力量、商業模式的變動，開始讓大型新興市場孕育出意想不到的贏家。換句話說，產業特性不再是企業拔尖勝出的唯一因素。因此，老牌企業未必擋不住新興的對手，後起之秀要凌駕既有業者，更是機會無窮。
幾年前，一位大型電影公司老闆與我共進午餐時提及，他主要的問題不在於找不到好人才，而是找不到好構想。此後，在對外演講時，我都會詢問聽眾是否同意這種看法。結果，每次贊成與反對的比例幾乎都是五五波，這讓我大感意外，因為我自己完全不能苟同這位老闆。他會有這樣的看法，是源自於對創意的誤判，過度誇大原始構想在打造原創產品上的重要性。這也反映企業在進行突破性嘗試時，對於應如何控管可能的大風險，有著很深的誤解。
20名企管碩士和中年主管組成登山隊伍， 歷經11天的雪地探險，攀上5,486公尺的高點。 然而，這段旅程考驗的不只是體力與耐力； 在喜馬拉雅山這座最嚴苛的大自然教室， 他們學會了管理部屬與自我管理的四個重要原則。
董事彼此溝通良好，企業董事會才運作得好。其實，最近許多醜聞，正是董事會緘默不語造成的。為了更清楚了解，董事會中的互動情況如何妨礙董事們分享資訊和暢所欲言，我觀察了美國五家股票公開上市公司的董事會，每一家都連續兩次列席觀察董事會開會的情形，並和董事個別面談。
卡林達公司經營發生困難，而且很可能從此一蹶不振。 在這樣的情形下，跟客戶實話實說，並請客戶幫忙公司度過難關，是唯一可行的對策嗎？毫無隱瞞、和盤托出，究竟有助於公司維持營運，還是會導致徹底失敗？
老闆：珍妮特為什麼要離職？
部屬：她這幾個月以來，都感到很不滿。
老闆：怎麼不找我談談？
部屬：她試過了。
在職場中，太常出現這樣的對話。為什麼老闆們經常接收不到逆耳的訊息？我們發現關鍵原因之一在於：高階主管常認為自己很願意接納不中聽的話，但實際上往往並非如此。
