溝通

最近芝加哥地區一家大型製造工廠的高階經理人，針對「傾聽」在工作中所扮演的角色，作了一項調查。之後，又針對此項議題，舉辦了一次研討會。以下就是與會者提出的三種典型意見： ● 老實說，我從來沒把「傾聽」當成是一個重要議題。但現在我意識到它的重要性了，我想我或許有80% 的工作是在傾聽別人說話，或是別人在聆聽我的談話。 ● 回想過去幾年捅的紕漏，我突然了解，許多麻煩都是因為沒把話聽清楚，或是曲解了意思所導致的。 ● 有趣的是，即便是我們已經考慮過公司溝通的多個層面，但仍然不經意地忽略了「傾聽」這個環節。我認為「傾聽」可說是公司溝通中最重要的一環，但顯然地，也是最弱的一環。

為什麼要開會？的確，為什麼要開會呢？許多重要的事情常常只靠一個人就相當順利地執行，根本未徵詢其他人的意見。還有更多事僅透過一封信、一份備忘錄、一通電話、或兩個人的簡單對話就解決了。跟六個人個別溝通五分鐘，往往比召集他們一起開會半個小時更有成效。

經理人如果能在公司爆發嚴重問題前，將問題消弭於無形，至少會有兩方面的好處。一方面公司因而免除了無謂的花費或臨頭的災難，而經理人本身也會因領導部門運作有方，並巧妙化解麻煩，而得到應有的升遷。 實務上，當然不會這樣輕鬆。每個人都知道處理問題的訣竅之一是及早發現。但是怎樣才能及早發現？有效的經理人如何得知麻煩正在醞釀？有什麼預警系統？

有關改革訊息該如何傳達，大部分的建議都不正確。這些建議簡而言之，可歸納為「更多」二字：更多的價值觀、使命（mission）、願景（vision）；更多的錄影帶、出版品、會議；更多的決策主管四處宣導。其實這種溝通既無效果，何需更多？

在二十一世紀，除非員工有更好的表現，否則企業會發現生存並不容易，鴻圖大展更是遙不可及，所謂好的表現並不是指更努力工作，或工作量增加，而是員工必須為自己的行為主動負責、發展工作上的第一手資訊並與人分享，同時善用主管授予的權力，對重大問題提出長久的解決方案。

在職業生涯中的某個時間點，大部份的執行長會帶領著他們的組織度過如組織精簡、購併或因新技術引起的產業動亂這樣的危機。但是很少有執行長會遭遇到像法蘭科．伯納比所面臨及克服的那種崩潰性及戲劇性的危機。在他擔任埃尼公司（Eni ，位於義大利一家以能源為主軸的大企業集團）執行長的六年當中，伯納比將該公司從一家負債累累、公家經營、由政治掌控的組織，轉變成一家具有競爭力、獲利、專注於能源生產的公開上市公司。他處分二百家上市公司，解雇數百位經理人，並引進一套全新的企業制度與程序。

自然服飾公司的創辦人兼執行長黛娜．奧斯伯恩將她的鮮紅色釷星汽車停進一個靠近公司西雅圖（Seattle）總部入口的停車位。她迫不及待想進辦公室。該公司目前正在洽談海外擴張事宜，而黛娜正在等待位於安特衛普（Antwerp ，位於比利時）潛在合資夥伴的消息。上一回合的談判進行得相當順利，這家比利時公司的經理人對於引進自然服飾的無化學成份、天然纖維兒童服飾顯現出濃厚的興趣。今天她或許可以得到肯定的答案。

經理人對資訊科技常有兩極化的反應，害怕資訊科技的經理人避之猶恐不及；而著迷的資訊部門往往沈醉於其中而不自覺，規畫出複雜的技術結構與企業資訊模式，引導整個系統的發展。相信這種模式的高階主管視資訊科技為商業變革的催化劑，但是這種技術至上（technocratic）的解決方案往往僅關注於技術上的細節，卻忽略了組織成員對資訊的實際需求、分享與運用。簡而言之，他們歌頌資訊科技，但忽略了使用者的心理。