如何讓領導人一上任就成功?如何補足領導人培育計畫中失落的一環?本文提出四步驟的解決方案:首先,決定自家組織領導人最重要的能力;其次,根據預測指標來評估人才;描繪人才潛力,以及所需能力;給未來人才需要的機會。
作者擔任奇異資融公司零售金融業務執行長時,主導一個重大變革行動:把這個事業單位分拆成「同步金融」這家新上市公司。在切斷與百年老店奇異的聯繫、建立自己風格的過程中,她發現,公開透明和重新定義使命,是極為重要的。
數位革命是當前企業面臨的最大挑戰。美商宏智國際顧問公司(DDI)台灣區董事總經理李岳倫於本刊11週年慶論壇中,特別就如何打造數位人才,以應付此變局,做了一場精闢的演講。以下是這場演講的精華摘要。
預測分析、龐大的資料集、電腦目前的處理能力,正在改造變革管理。過去二十年間,行銷專業領域已從軟性科學變成硬性科學,變革實務也會是如此。但若要達成這個結果,我們必須先了解,為什麼到目前為止,資料在變革管理中無法蔚為流行。
當科技幾乎以等比級數的速度翻新,領導者也必須要掌握「大趨勢(Megatrends)」,同時在趨勢變動中,洞見自身企業營運模式與商品服務的獨特價值。
身處不同景氣循環的執行長,任務也各不相同。有些執行長是開創者與建造者;也有些執行長身處經濟穩定時期,或是商業模式未遭破壞,得以管理強勁的成長動能。而我的任務不一樣,是要在極端波動的時期,重新打造一家歷史悠久的典範公司。