變革管理從敏捷小隊到創新企業

如何讓公司裡的敏捷團隊,從少數幾個,增加到上百個?本文提出幾個建議:領導人自己應率先採用敏捷法,並把所有機會分類,以設定優先順序。工作流應模組化,再無縫整合。年度預算流程應添加類似創投的資金提撥方式。
目前大多數企業領導人都很熟悉敏捷創新團隊。這些具有創業精神的小型團體,設計目的是為了貼近顧客,並迅速根據變動的情況而調整。只要設置得當,它們幾乎總能比傳統做法達成更高的團隊生產力與士氣、產品更快上市、品質更好、風險更低。曾經親身經歷或耳聞敏捷團隊的領導人,自然會提出一些引人關切的問題:公司如果想在整個組織內成立幾十、幾百,甚至幾千個敏捷團隊,會是怎樣的情況?企業所有部門都能學習以這種方式運作嗎?擴大實施敏捷做法的規模,在改善公司績效方面,是否與敏捷法改善個別團隊績效的成效相當?在當今動盪的市場中,根基穩固的公司得奮力對抗來自新創公司及其他競爭對手的攻擊,因此,行動快速、有調適力的組織令人高度期待。可是這種前景固然迷人,要化為現實卻有挑戰性。公司往往難以判斷,哪些職能部門應改組為跨領域的敏捷團隊,而哪些不應該改組。另外也很常見的情況是,新成立數百個敏捷團隊,結果卻被行動遲緩的官僚制度卡住。我們曾研究幾百家公司擴大實施敏捷法的情況,包括以敏捷法經營整個企業的小公司;以及Spotify和網飛(Netflix)之類較大型公司,它們成立時就採取敏捷法,隨著公司成長而變得更加敏捷;還有亞馬遜(Amazon)和聯合服務汽車協會(USAA,以軍人與軍眷為對象的金融服務公司),正由傳統的階層制度,轉型為較敏捷的企業。成功的故事很多,但也有一些不盡理想的案例。如某知名工業公司過去五年來嘗試像精實型新創公司那樣進行創新,但迄今尚未產生行動派投資人與董事會所期望的財務結果,最近有好幾位高階主管辭職。我們的研究顯示,公司的確可以有效地擴大實施敏捷法的規模,而且這麼做可創造可觀的效益。不過領導人必須務實。並非每種職能都需要編組為敏捷團隊,其實敏捷法不太適用於某些活動。不過,一旦你開始成立數十個或數百個敏捷團隊,就不太可能對內部其他單位不採取任何行動。如果新的敏捷團隊不斷受挫於官僚程序,或是各類營運與創新團隊之間沒有協力合作,組織的摩擦就容易擦槍走火,導致前功盡棄或績效不彰。因此必須進行變革,確保並非...