董事會

當領導人談到要如何投資在吸引、培養和留住頂尖人才時，往往忽略了一個強大的關鍵力量：董事會。企業更認真地利用董事的人才管理經驗，包括摩根大通、沃爾瑪和杜邦在內的一些公司，已經把傳統的薪酬委員會職責擴大，採取混合式結構，給予「人事與薪酬委員會」等名稱。作者還建議董事會可以更進一步，創建一個更廣泛和更有活力的「人才委員會」。

全球第四大啤酒商嘉士伯（Carlsberg）在1876年創建了國際上第一個「企業基金會」，這個決定，讓這擁有174年歷史的品牌，在啤酒業中至今仍是產品工藝和包裝創新的先驅。華人家族企業可如何從中借鏡？

權力的另一面就是責任，經營團隊不只對董事會及股東會負責，還要對員工、客戶、廠商、社會負責。

創新無疑是推動公司蓬勃發展的重要推力，尤其在遇到危機時能更快回應。董事會和企業領導人，必須為創新工作提供所需的資源和關注。可聘請創業型執行長，或是直接指派「創業長」來確保這件事。前者需要把至少三成的注意力，放在公司的創新作為上，而後者要注意與執行長之間的關係，董事會要事先明訂雙方的權力範圍，以免發生摩擦。

身為投資人與環保主義者的亞當．史威登，把令人震驚且措手不及，並嚴峻到使人避而不談的重大危機，稱為「黑象」。黑象事件會持續到來，而今全球各地市場和企業之間的連結非常密切，危害也會迅速擴及全球，因此企業必須建立強大的復原力。本文為董事會提供指引，分別從公司治理、領導人、薪資三方面著手，為下一個黑象事件的來臨做準備。

擔任某家高科技公司財務長的約翰，受邀加入一家名列《財星》雜誌五百大企業的公司董事會，這似乎是躋身頂尖企業的機會，但等到他開始詢問對方有哪些要求條件，以及可能的不利情況之後，一連串的疑點漸漸浮現出來……

獨立董事之功能及精進方向，歷來各界賢達及社群輿論，屢聞檢討聲浪。本文從治理角度，探討獨董的角色與價值定位。

根據調查，大多亞洲企業的董事會無法處理大多數亞洲組織裡的一些文化壓力，包括維持和諧，以及維護階層制度和集中所有權結構的文化壓力。問題的部分原因在於，大多數組織誤以為「培養董事會領導力」就是延攬高知名度的董事，但集體的董事會領導力牽涉到治理的成熟度、關鍵利害關係人的授權明確度、個人的問責，以及董事會的技能和能力的多元性。本文提出可以馬上採取的五項行動，以改善弊端。