根據調查，大多亞洲企業的董事會無法處理大多數亞洲組織裡的一些文化壓力，包括維持和諧，以及維護階層制度和集中所有權結構的文化壓力。問題的部分原因在於，大多數組織誤以為「培養董事會領導力」就是延攬高知名度的董事，但集體的董事會領導力牽涉到治理的成熟度、關鍵利害關係人的授權明確度、個人的問責，以及董事會的技能和能力的多元性。本文提出可以馬上採取的五項行動，以改善弊端。
1990年代末期的金融危機過後，大多數亞洲國家都改革了有關問責和透明度的治理法規。即便如此，這個區域還是經歷了重大且備受矚目的公司治理失敗。原因何在？因為許多董事會並未改革。儘管分析師預測，從國內生產毛額（GDP）貢獻的角度來看，亞洲很快便會成為全球最大的經濟體，2030年時約占全球成長的60％，但是在最近的一項研究中，我們發現亞洲企業的董事會仍然缺乏足夠的領導力、監督和監管。
我們的研究讓我們相信，個別公司若是要成功，就必須將注意力聚焦在強化並賦予權力給董事會。我們的研究針對亞洲四百多個中大型組織的董事，進行了109次訪談和350次問卷調查，結果發現亞洲企業的董事會準備不足，無法處理大多數亞洲組織裡的一些文化壓力，包括維持和諧，以及維護階層制度和集中所有權結構的文化壓力。此外，這項研究中接受問卷調查的董事會領導人當中，有半數董事認為需要更換至少一名董事同儕，因為這些人缺乏在董事會任職的資格。
我們發現，問題的部分原因在於，我們訪談的大多數組織誤以為，「培養董事會領導力」就是要延攬高知名度的董事，但「光鮮亮麗」的董事幾乎都無助於提高亞洲董事會治理領導力的品質。集體的董事會領導力，牽涉到的不...
