長期維持榮景的公司，極為罕見。這些做到「基業長青」的極少數公司，跟競爭對手相比，在「穩定」與「創新」這兩個看似衝突的元素上，都表現得更勝一籌。和大多數公司呈現極大反差的企業「異數」，究竟是如何辦到的？
以不當的績效指標作為決策基礎，最終可能會讓好事變成壞事。本文以「雄孔雀的尾巴愈變愈大，以致影響逃生」為例，說明資本主義「失控」的過程：人們致力追求股東權益報酬率，並持續競爭，結果反而造成資本主義的危機。
要分開處理社會利益和財務報酬，就能夠大幅提升對社會企業的投資意願。因此，一些社會企業改變了傳統只依靠慈善捐款的籌資模式，開始建立必要的市場基礎設施和法律架構，而得以運用適當的金融創新，取得比過去更為豐厚的資金來源。
企業要研發突破性的產品，就不能只是依循傳統方式，針對顧客目前的需求，提供更好的服務。不過，這並不表示就要天馬行空、沒有規則可循。其實，企業可運用系統性的方法，推出連顧客也不知道自己確實有需要的創新。
在很少印度人認為自己可以成為企業家時，墨希以僅有的1000美元存款創立了印福思（Infosys）。在很少人相信印度能供應高科技產品給全世界時，他有勇氣發展出口導向的軟體服務。在幾乎沒有人聽過以道德經商的年代，他建立了一家以價值觀為基礎的公司。
凱西．朱斯帝原本是西爾公司的明日之星，她的表現亮眼，也對自己在企業的工作很滿意。沒想到因罹患癌症，被迫離開她熱愛的上班族生涯。更沒想到的是，她之後成為非營利事業經營者，這樣的發展，連她自己都感到驚訝。
智利航空公司蓬勃發展的祕訣，就在於同時經營三套明顯不同的商業模式。不過，這麼做的效益雖大，卻也有失敗的風險。因此，要執行「多套商業模式並行」的策略，必須考量各商業模式的互補性，才能相輔相成，掌握商機。
亨氏食品公司今年的營收，20％以上將來自中國、印度、印尼、俄羅斯、巴西等新興市場。幾年前，這些市場的營收占比還不到5％。在該公司長期擔任執行長的比爾．強森，在本文中談到他提升開發中國家銷售額的成長策略。
為什麼明明是好的策略，執行成果卻不佳？要避免策略與執行的落差，必須讓策略的計畫和執行密不可分。遵守本文提出的七項法則，不僅可減少績效不如預期的可能，也能在出差錯時，迅速斷定問題出在哪裡，馬上加以修訂。
每一次的成敗、每一個商機的掌握或錯失，都是由於某人作了決策，或是未能作出決策。但組織內的決策常延宕，而損及公司績效，因為大家不清楚誰該負責作哪些決策。只要釐清決策角色，就能迅速、有效地作出正確的抉擇。
這新的一年在紛雜和不確定之中展開。全球經濟在復甦露出曙光，與崩解前兆浮現之間擺盪。企業運作似乎陷入癱瘓。即使他們坐擁兩兆美元的現金，卻不敢冒險，只採取漸進式的發展策略，明顯缺乏創見。 我們覺得這很糟糕。如今這個世界，比以往更需要創新與膽識。現在應該是大膽，而不是緊縮的時刻。 因此，我們邀請眾領域的專家與領導人大膽提案，來解決一些大難題，同時改善整體經濟與社會。這些提案雖然大膽，但不是異想天開。他們提出了真正的商機。他們不說教，而是反問「何不這麼做？」來引爆改革的話題。
一份新出爐的最佳實務，能將世代接班的老問題，化為業務繼續茁壯的良機。
模仿成交術
數十年來，經濟學家一直想知道，分配不均對長期經濟成長是壞或好。一方面，揮之不去的分配不均，會有製造社會底層階級之虞。
好運價更高？
董事會和遴選委員會在考慮執行長候選人時，十之八九總會提出一個問題：市場會有什麼樣的反應？他們關切這件事，是可以理解的。
在人類過去百年以上管理經驗中，管理要解決的，就是「效率」（efficiency）問題；甚至到今天，人們幾乎還是將管理和效率劃上等號，諸如泰勒的科學管理和韋伯的層級組織結構，仍被奉為圭臬，他們所強調的，如精確、熟練、穩定和紀律等要素，事實上，都是為了追求效率而來。
維持穩定的成長，是企業和投資人夢寐以求的境界。然而，景氣循環、天災人禍、人員流動等變數橫諸眼前，要達到這個境界談何容易？
一家晶片設計公司將原本隸屬各事業處的研發人員集中起來，成立中央軟體研發處，原本認為可節省人力成本，並提高產能。沒想到，施行的成果不如預期，完全發揮不了綜效，不只進度延宕，更加深研發部門與事業處的對立⋯⋯
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