為什麼就算客戶大砍預算，東西還是賣得出去？箇中訣竅，就是「挑釁式銷售法」：不附和客戶對未來的看法，而是找出客戶的棘手問題，提出創新觀點。也就是說，要賣東西給客戶，不是當個好聽眾，而是請客戶當你的聽眾。
面對經濟衰退，企業與其力求成本降低，不如積極開發成本創新能力。如此才能逆境求生，進而成為市場贏家。特別的是，向來引領市場風向的西方國家企業，這回必須向新興市場的對手取經，才能在本國與外國市場成功。
輪調，似乎是磨練人才技能、豐富人才閱歷，讓他們更上層樓的必要條件。不過，也不能全無章法、任意調動，否則反而會妨礙人才與企業的發展。本文提出三個評估準則，並輔以三種實施方式，讓人才輪調真正為企業加分。
估算免費顧客的價值，不能閉門造車，否則策略可能會失誤。尤其在線上交易的趨勢下，未直接付費給業者的顧客，反而可能是重要的獲利貢獻者。運用本文的新模型，可推算出「顧客帶顧客」的網絡效應，讓行銷策略更精準。
標準流程的風潮已經走火入魔了。事實上，很多流程不見得需要如此「標準」，硬套上嚴格的規範，反而綁住了創新的動能，進一步影響到績效表現。只不過，有些需要「藝術家」判斷的流程，還是要有適當的管理。
金融危機延燒下，不僅帶來慘重的損失，也重創了號稱發展成熟、機制精密的華爾街股市。之所以會如此，正是在風險管理上出了六個嚴重的差錯。因此，與其見招拆招地因應危機，還不如建立可長可久的「永續性風險管理」。
目前，世界各國紛紛以國家之力，建立許多與眾不同的創新模式。對企業來說，這當然是進入全球市場、享受各種優惠的好機會。但面對這些各有優勢的模式，企業該如何選擇，並善加利用，才能符合所需，讓營運更上一層樓？
進行大手筆投資前，必須預測價格和需求的變動，還有對手的動向，才能作出策略性投資的決定，並避免把太多資金投到高風險的投資上。因此，面對不確定的市場，不妨利用一種新工具，把自己和對手的選擇方案分析清楚。
八年前，能源巨擘巴西石油公司，因環保紀錄不良而惡名遠播。今天，這家稱霸巴西的石油公司，卻成了永續經營的模範企業。關鍵在於出身左派的執行長，堅持企業應投身社會變革，因而扭轉企業方向，朝綠色路線前進。
單純的經濟獎勵措施，並不是鼓勵正面作為的萬靈丹，甚至可能因為獎勵措施減損了道德責任感，而產生反效果。因此，在制定政策時，除了訴求消極的利己心，還要鼓勵人們熱心公益。
中國經濟會繼續成長多久？我們推斷，除非中國進行深層的制度改革，否則經濟成長無法持續太久。眾所周知，國家的經濟表現與制度品質有關，而評估因素包括政治穩定性、政府效率和貪汙程度。近年來，儘管制度品質低落，中國仍保持高度成長，原因是在開發中經濟體，制度的品質較不重要。但我們發現，隨著所得增加，這類國家需要良好的制度，才能達到已開發經濟體的所得水準。下表呈現2007年制度品質和人均所得的關聯，評估標準是採用世界銀行所推的六項治理指標之平均值。所得低於人均一萬美元的國家，這兩個變數之間只有輕度正向的關聯性。在高於這個所得水準的國家，兩者的關聯性就變得很大。我們將所得10,000 到12,000美元之間的障礙稱為「長城」。國家不進行改革，就會碰到那道障礙，並且停止成長。
企業人種學（corporate ethnography）不再只用於創新，還能協助企業充分了解顧客和業務。我們公司、英特爾（Intel）和其他公司進行的人種學研究成果，可以供企業擬定策略和長期規畫時參考。
在經濟艱困的時刻，用來獎勵和提升員工績效的資金有限，主管的贊許就成為彌足珍貴的企業資源，以下說明如何充分利用這項資源。
假設在這波經濟衰退中，你能保住自己的高階主管職位，但薪資是否會受到什麼影響？儘管金融危機爆發以來，相關的討論有增無減，但美國人對「長」字輩高階主管的薪酬，展現極高的容忍度，過去的危機雖曾抑制高階主管的薪酬，但只是暫時的。
你被診斷出罹患「不治之症」白血病，這是宣判死刑嗎？或許不是，我們在布洛德研究所（Broad Institute）的研究顯示，有朝一日，一種心臟病治療藥物，或是某種出人意料的藥物可以救你一命。我們得到這項結論，是因為檢視了藥物在罹病細胞中與基因互動的情況，這種模式辨識方法，可以讓我們了解創新做法通常會如何運作。
資訊科技（IT）的預算看似十分複雜、攸關核心業務，而且是採取關鍵變革行動的必要條件，所以即使遇到經濟衰退，也往往不受預算削減的影響。然而，企業確實應該嚴格審查IT預算，因為這類預算的編列難免浮濫。
有句話說：「不會做事的人，才去教書。」但茱莉亞．史都華（Julia A. Stewart）並不以為然。史都華是連鎖休閒餐廳DineEquity的董事長兼執行長，DineEquity前身是IHOP，花了一年半的時間收購並整合蘋果蜜蜂國際公司（Applebee's International），如今正處於轉型為加盟模式的階段。要管理超過3,300家餐廳，還要有好績效，在景氣如此低迷的時刻，最好的方式是什麼？史都華主張，把工作場所變成教室，就會在品牌強度上看到成果。
清晨5點，台北市羅斯福路上一家三商巧福連鎖店就亮起燈，早班的工作人員忙著熬粥、煮湯、切菜備料，供應現煮的熱粥給早餐時段的顧客，同時準備午餐的材料。靠近中午，廚房的後場人員把中央工廠加工的滷牛肉半成品，放入現場的滷湯中再熬煮，店內飄著濃濃的香味。
當前市場的不確定性，令許多管理者空有急迫感，卻漫無頭緒。在這種情況下所作的決策，採取的行動，很可能會造成反效果。領導與變革大師約翰．科特（John P. Kotter）在甫出版的新書《急迫感》（A Sense of Urgency）中提及：「由虛假的急迫感推動的行動像是無頭蒼蠅般：會議一場接著一場、報告一疊接著一疊、整天忙得團團轉，而這一切的出發點其實茫無頭緒，於是往往讓人錯失關鍵機會，也不能及時處理真正的問題。」這種急迫感之所以虛假，是因為管理者在焦慮、憤怒和挫折之下產生急迫感，沒有明確目標與方法，行事亂無章法。至於有正面意義的急迫感，來自管理者想要取得勝利的意圖，要在不景氣時打開客戶緊縮的荷包。
亞斯崔哥控股公司面臨營運危機：利潤大幅下滑，業務受到低價對手的嚴重威脅。目前看來，想維持競爭力，可能得裁掉一成員工。難道沒有其他變通辦法？就算要精簡人事，該用什麼機制，決定誰該走人？誰該留下？
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