培養領導力輪調催生未來領導人

輪調催生未來領導人

George Bates

輪調,似乎是磨練人才技能、豐富人才閱歷,讓他們更上層樓的必要條件。不過,也不能全無章法、任意調動,否則反而會妨礙人才與企業的發展。本文提出三個評估準則,並輔以三種實施方式,讓人才輪調真正為企業加分。

一般談到培訓領導人的最佳做法,無不強調經理人輪調的重要性:讓儲備幹部輪番調到各個不同部門及職務,藉此磨練他們的能力,為日後挑起主管的重責大任作好準備。

這個模式看似簡單,其實不然。以輪調作為培訓領導力的策略,很多方面都可能出問題。像是主管可能還沒享受或承擔自己決策的成果或弊端,就被調走了,不但打亂營運步調,也無法釐清責任歸屬。另外,未獲輪調的主管可能會士氣低落,因為他們開始覺得自己在同一個職位待得太久了,好像很沒出息。主管職務調動,也可能流於浪費、成本太高,尤其是跨國輪調或頻繁調動至不同地點。企業甚至可能捨本逐末,為了讓主管獲得不同經驗而輪調,結果反而模糊了公司策略面及營運面的目標。

舉例來說,有家大型的消費性產品公司,姑且名為「家用品公司」。這家擁有數千位經理人、工程師與其他專業人士的全球化企業集團,在1990年代採取的主管培訓模式,特別強調要讓潛力深厚、表現突出的重點栽培幹部,在公司內部頻繁輪調。該公司向來肯花大錢,聘用積極進取的經理人與專業人士,讓他們在某一個事業體及部門接受歷練,熟悉公司營運實務,並了解客戶需求,一步步向上攀升。家用品公司後來改採輪調策略,是因為當時一位傑出的企管大...