Google是網路公司，卻不會只懂創新不懂營利；它的技術很強，但更強的是能與策略相融合。可以說Google每個部分都有作用，每個部分都缺一不可；而每一次失敗，都醞釀下一次的成功，每一次成功後，都要求百尺竿頭，更進一步。
這位才華洋溢、創意滿分的藝術家認為，追尋創意，要像培養習慣一樣，必須嚴謹、努力、毫不妥協。 乍聽之下，與我們對藝術表演浪漫的印象大相逕庭；但拉到工作與組織經營的層次看來，缺乏創意，其實只是缺乏規律練習。
本文針對全球最成功的數家服務業公司進行廣泛研究後，發現這些公司奠基發展的原則，繫於四項關鍵要素。 如果能有效整合，成功指日可待；但如果不能整合，甚至會造成企業崩解。這是每個服務業經理人必須面對的課題。
從治病轉移到找病的突破，讓健康管理機構與醫療院所有效分工，也讓原本單純的健康檢查，開始延伸出評估、規畫健康促進方案等商業機會。 隨著健康管理變成服務產業，更能與醫院形成差異化，創造特有的競爭優勢。
大多數市場在發展初期，都會經歷一段急速成長，競爭版圖就在此時底定。而這段「超高速成長時期」，往往是許多企業進退失據、被市場打敗的時刻。尤其是一些已有相當規模的大公司，由於因循舊制、不夠靈活變通，不但沒辦法因應變局、擴大市占率，反而深陷不利的局面。此時，更應該聽聽沙場老將的建議，否則要是走錯一步，就難有回頭的機會了。
我們真正需要的領導人，可能會因為他們的身分、背景與行事作風，而讓我們認不出來。在多變的全球化環境下，不能用傳統的方式尋找企業領導人。希爾教授指出，現任領導人要懂得退居幕後，才能找到下一個適任的領導人。
每個新上任的執行長或總經理，都承受很高的期待，必須讓公司更上一層樓。然而，時間總是不夠，有些新任長官還沒進入狀況，就被請下台了。 其實，從四個層面有系統地評估企業，就能奠定基礎，進而大大提升績效。
除督促公司遵守法規，保障股東權益外，董事會可以有更積極的作為，包括重新掌控議程，集中心力在領導工作上，甚至為執行長培植接班人。 總之，董事會要避免只管小事，或只知嚴密監控主管。本文提供幾項可行的做法。
未來，出國旅遊會變得愈來愈普及，全球跑透透的旅人也會愈來愈多。 旅遊，不再是奢侈，而是必要的生活花費。 面對這樣的趨勢，也會有愈來愈多人加入旅遊業這個戰場，搶食這塊「錢景」看好的大餅。
老闆：珍妮特為什麼要離職？ 部屬：她這幾個月以來，都感到很不滿。 老闆：怎麼不找我談談？ 部屬：她試過了。 在職場中，太常出現這樣的對話。為什麼老闆們經常接收不到逆耳的訊息？我們發現關鍵原因之一在於：高階主管常認為自己很願意接納不中聽的話，但實際上往往並非如此。
企業要如何留住最有能力領導變革的人才？答案是：晉升他。我主持的顧問公司做過一項研究，這是最重要的結論之一。我們研究的對象，是36家名列《財星》雜誌五百大的企業，探討他們從1995到2005年推動的84項為期一年以上的大規模變革計畫，包括組織改造、降低成本、供應鏈全球化、服務共享（shared service）、實施六標準差（Six Sigma）等。在這36家企業的年度報告中，上述那些計畫都占據顯著的篇幅。
拉丁美洲有數以百萬計的小型家庭式雜貨店（mom-and-pop store），四處林立，這樣的市場相當具有挑戰性，甚至迫使全球性的日用雜貨零售業者重新思考商品配銷策略。近來這個地區也成為企業的教室，可口可樂已經把它在拉丁美洲學到的配銷技巧，運用在市場規模更大的亞洲地區，以地方批發商為配銷商就是一個例子。
我在1975年加入所羅門兄弟公司（Salomon Brothers），不久就得到表現機會，要挽救一個出問題的客戶。當時公司與一個法人大客戶的關係奇差，幾乎做不到對方的生意，但是我想辦法突破困境，成果不僅令同事刮目相看，連我自己也相當訝異。當時我是新進人員，急於證明自己的能耐，贏得上司肯定。這位上司是公司合夥人，主管芝加哥分公司的業務，善於激勵人心，不過主觀很強。你會很想為這種上司賣命工作，但是他遇到任何情況都會清楚畫出界限，讓你知道自己有沒有站錯邊。前述那位大客戶回心轉意後，我開始一帆風順，然而才沒過多久，就大難臨頭了。
「維基」（wiki）運用群體的智慧，功能有如一個虛擬的平民議會，讓參與者討論各種想法與資訊，直到共識或事實逐漸成形。維基百科（Wikipedia）網站絕對是最著名的維基，不過絕非唯一。從微軟到美國聯邦調查局（FBI），數以千計的組織如今都在使用維基，將分散各處員工的知識匯聚在一起，營造一個可以進行電子聚會的空間，讓他們合作處理各種事務，諸如籌畫會議、記錄最佳實務、腦力激盪想出新產品與新流程。維基百科的創辦人吉米．威爾斯（Jimmy Wales）在本文中討論維基的運作之道，以及企業應如何善用維基、避免濫用。
「規模經濟」不再是唯一的經營真理，在變化愈來愈快的商場上，台灣銀行業面對未來的八大趨勢，生存競爭早已白熱化。 該如何永續經營？要怎樣才能不斷成長？創新與變革，顯然才是真正的途徑。
保險販賣的是無形商品，因此，建立信任感與品牌，以及健全的財務管理都能讓客戶相信公司會永續經營。 更重要的，是在決策上必須步步為營，對風險有絕對透徹的了解。
只要是現代的組織人、企業幹部，都免不了有在混沌中找尋未來機會的經驗。像當年航向西洋的鄭和，或是航向新大陸與舊大陸的不列顛船長，在浩瀚大洋中，前不著村，後不著店，沒有精確丈量過的海圖可以依循，但憑一股信念。
中華電信從公家機關到民營化的過程，因為它的「大」看似充滿優勢，卻也因為規模龐大，在轉型與變革的路上無法高速。 在電信產業有如戰國時代的市場中，中華電信如何穩居龍頭地位？對董事長賀陳旦而言，在有本錢時放下身段變革，是唯一的路。
KMS的電子音樂遊戲爆紅，讓公司的規模從小變大，看起來「錢」途似錦。然而，樹大招風之下，也產生了負面效應：用戶紛紛變成駭客，非法使用它的軟體，而競爭對手也開始搶進市場。現在，公司應該堅守既有做法，或是應該改弦易轍，迎合開放原始碼的潮流？
書名：《超完美服務員——人與機器共創下一波競爭優勢》 （Best Face Forward: Why Companies Must Improve Their Service Interfaces with Customers） 作者：傑佛瑞．雷波特（Jeffrey F. Rayport） 伯納德．賈沃斯基（Bernard J. Jaworski） 譯者：李振昌 出版社：天下文化 出版時間：2008年4月3日
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