變革管理盡快拉大與對手的差距

中華電信從公家機關到民營化的過程,因為它的「大」看似充滿優勢,卻也因為規模龐大,在轉型與變革的路上無法高速。 在電信產業有如戰國時代的市場中,中華電信如何穩居龍頭地位?對董事長賀陳旦而言,在有本錢時放下身段變革,是唯一的路。

《哈佛商業評論》全球繁體中文版問(以下簡稱問):你在中華電信的經驗,感覺要如何在歷史悠久、政府持股高的龐大組織推動改變?最大的挑戰為何?

賀陳旦答(以下簡稱答):
中華電信雖然一直都是台灣最大的電信業者,但是在面臨競爭時,尤其是在中華電信成為國營公司,政府又不斷要求自由化,我們「大」,究竟讓我們保有優勢,或成為負擔?其次,電信產業技術發展變化加速,尤其與網際網路結合後,商業模式也必須快速反應。

在大組織,「大」與「快」往往是矛盾的,可見大不一定是優勢,反而可能是危機。例如,2000年是中華電信營收的高峰,在2003年是獲利的高峰。原本國際電話業務是我們的金牛(cashcow),營收很好,但它也是最易進入,門檻最低的市場,立刻就有競爭者不斷加入市場。換言之,技術給我們的威脅還沒完全感受,就已充分感受競爭的威脅,這個現象就是經營者可以給員工的訊息,顯示不能照原來的方法做事情。

所以我2003年到任後,展開大規模釋股之前,就先寫信給所有員工,提出這一點,用意在引發員工的危機感,讓變革順理成章地啟動。通常,正面的目標激勵手法,比較不容易被接受,相對負面的危機感,反而是大型組織揭示目標導向,傳達危機共識...