目前，經濟衰退的情況還沒有完全過去，企業也許覺得， 應以度過眼前難關為優先，暫時不用考量長期的人力配置。 其實，如果公司沒有準備一套妥善的求才策略，等到景氣復甦， 可能會措手不及，無法在第一時間取得競爭優勢。
輪調，似乎是磨練人才技能、豐富人才閱歷，讓他們更上層樓的必要條件。不過，也不能全無章法、任意調動，否則反而會妨礙人才與企業的發展。本文提出三個評估準則，並輔以三種實施方式，讓人才輪調真正為企業加分。
瑪奇奧尼接任執行長時，飛雅特面臨空前危機：執行長頻頻換將、虧損連連、新車狀況多......。他說：「我的工作不是做出經營決策，而是督促經理人扮演領導人角色。」秉持著這樣的信念，果然讓飛雅特轉虧為盈，持續獲利。
一項新研究透露，要在開發中國家吸引和留住一流人才，是有方法的，但不能光靠家大業大、高薪待遇。事實上，如果企業不能提供員工發展機會，即使是跨國大企業，也可能比不上擁有理想企業文化的在地公司。
專業的食品安全檢測不檢驗有毒化學物質，多年不知奶粉有毒；投資銀行獨立於紀律嚴明的銀行集團監管體系外，反而容許投資銀行從事高風險的業務，釀成巨災；診療癌症針對特定器官，卻沒想到致癌的病因可能與腦內的幹細胞有關。
台灣大學國際企業學系教授李吉仁認為，企業要推動人才培育與傳承計畫之前，必須確認是否陷入了三項管理迷思，並審視現有結構是否有四項慣性，方能就未來的成長策略，發展出一套適合的制度，並提供建立制度的四點提示（TIPS）。
放眼企業界目前的人才管理流程，還是半個世紀前的產物。現在，該是採取新模式的時候了。這個模式源自「供應鏈管理」概念。作者以此為基礎，提出四點原則，並進一步發展「人才隨選」系統這個人才管理新典範。
本個案主要描述一個日漸成長的傳統中小企業，面對產業變遷之際，如何在新舊營運模式間取捨，並選擇與建構核心能力的過程。面對內部的反彈壓力和大環境所帶來的不景氣，決策者必須思索：如何配合產業變遷趨勢，發展出轉換營運模式的合適方式與速度？如何建構其相關能力以應付主要營運模式之改變？如何因應內部反彈的壓力並將多方意見加以整合與協調？
