影片取材自〈員工投入度的兩面〉（The Two Sides of Employee Engagement），作者：尚恩．葛拉伯（Sean Graber）似乎每隔幾個月我們就會聽說一份新的意見調查，顯示大多數員工有多麼不認真投入工作。但或許部分問題在於，經理人思考員工投入程度的方式不正確。實際上，員工投入程度是行為和滿意度的更複雜作用。
有種多元化，對團隊更有助益：工作風格上的差異。在任何一間辦公室裡，你都會發現四種基本形態的員工，本文建議可以這麼充分利用工作風格的多元化：先觀察你的團隊成員，再充分利用每個人的長處，並依工作風格提供個人化指導。
在準備投資數千萬美元來評估和檢視個人之前，組織必須先停下腳步，了解人才管理的侷限，並建構一些方法，以協助人們了解和塑造出所需的環境條件，以創造不同水準的績效。
超級上司是幫助別人提升自我的人。他們贊助很多有才華的人。這就像是你觀察某個產業，發現那個產業裡有個上司，有很多人為他工作。你想知道那個人是誰，他怎麼訓練出這麼多人才。這個人就是超級上司。
你讓一個高層級的人，去做應該雇用較低層級的人去做的事。因此，這並不利於那個人的生產能力。我認為對企業來說，很重要的是要檢視高階主管的需求，以及那些需求如何吻合企業的需求。
所有的企業在外部都採取差異化的做法。策略談的就是差異化。企業試圖要達成的事情，就是以不同的方式帶給顧客價值。企業做到這一點之後，就會試圖在內部進行差異化，運用所需要的所有資源來進行。企業會在財務資源、原材料資源、資訊和時間上，進行差異化。不過，企業對於最昂貴的資源，也就是員工，進行差異化的成效不見得很好。
哈佛醫學院的精神病學家，寫過好幾本暢銷書的艾德華‧哈洛威爾。他的最新著作名叫《發光：運用腦科學激發員工最佳潛能》。哈洛威爾博士的著作不只談如何使已有好表現的人更上層樓，更重要的用意，是如何處理績效不彰的問題，只是處理方法和我以前聽過的不同。
當你在評估人才，是否會不自覺地偏好你認為有與生俱來才能的人，還是那些成功是努力爭取而來的人？這是經理人應該捫心自問的問題，尤其是要做出有關雇用、晉升和發展機會的決定時，更應該如此。
