一個超級業務員，只要人脈夠廣，就能創造超高業績嗎？這樣其實不夠，還有更細緻化的層面。業務人員必須從客戶、人脈和同事中開發社會網絡，公司與業務人員只要洞悉這些不同團體之間的互動關係，就可以讓業績明顯提升。
過去的工業時代，強調高效率的執行力， 短期成效可能完美無缺，卻無法保證永續成功。 現在的知識經濟時代，提出「執行即學習」的做法，如何激勵知識工作者， 使他們能日復一日解決突如其來的問題，成了領導人的大挑戰。
有些執行長迫於資本市場強大壓力，把焦點完全放在股東身上，以致與員工疏離。另一些執行長則太看重公司的傳承，以致流於自滿。但有些領導者免於這些失誤，打造向心力高、績效也高（HCHP）的公司。HCHP公司的執行長有幾項共通特質：首先，態度開放，毫不掩飾事實，取得組織的信任。其次，與員工深入往來，彼此的互動直接而親近。第三，動員手下員工針對一項焦點方案，全力集中在僅僅一、兩項對策上。第四，致力培養公司的集體領導能力。
既穩健堅定，也戒慎恐懼；要按部就班，又嘗試實驗；能一板一眼，更能坦率自由：根據一項為期六年的開創性研究結果發現，日本豐田汽車公司成功的原因，除了高人一等的製造能力外，善於接納整合各種矛盾也是關鍵因素。
策略很重要，是組織發展的關鍵；但光有好策略，卻執行不力，
一切都沒有用。這也是很多企業現在面臨的問題。
研究顯示，企業執行力低落，是因為直接進行組織架構重整，
忽略了產生效益的最大推動力——決策權和資訊流通。
大多數市場在發展初期，都會經歷一段急速成長，競爭版圖就在此時底定。而這段「超高速成長時期」，往往是許多企業進退失據、被市場打敗的時刻。尤其是一些已有相當規模的大公司，由於因循舊制、不夠靈活變通，不但沒辦法因應變局、擴大市占率，反而深陷不利的局面。此時，更應該聽聽沙場老將的建議，否則要是走錯一步，就難有回頭的機會了。
珍妮佛．達利應聘加入總部設在達拉斯的泰尼特連鎖醫院時，知道自己將面對很大的障礙。這家公司正在接受有關當局調查，罪名是涉嫌向聯邦醫療保險計畫超收費用、向醫生提供非法給付，以及施行不必要的手術。她出任資深副總裁，任務是領導公司大幅革新品質和服務，包括開除一些在泰尼特醫院任職很久的醫生，此外，她還得從波士頓通勤上班。達利現為波士頓伙伴社區保健公司醫療長，近來更獲得馬里蘭州美國海軍學院史達克岱爾海軍中將道德領導中心和《哈佛商業評論》共同主辦的「卓越領導獎」。《哈佛商業評論》請她談談在泰尼特時如何作出困難的抉擇。
什麼樣的企業，會以兼善天下為己任？ 沒有官樣文章，不只追求利潤，甚至出現改變世界的利他行為！.....這樣的轉變，可能嗎？ 事實上，「價值觀」讓企業從賺錢機器變成有人情味的社群，不僅對社會有益，更是成功的關鍵。
