幾年前，一位大型電影公司老闆與我共進午餐時提及，他主要的問題不在於找不到好人才，而是找不到好構想。此後，在對外演講時，我都會詢問聽眾是否同意這種看法。結果，每次贊成與反對的比例幾乎都是五五波，這讓我大感意外，因為我自己完全不能苟同這位老闆。他會有這樣的看法，是源自於對創意的誤判，過度誇大原始構想在打造原創產品上的重要性。這也反映企業在進行突破性嘗試時，對於應如何控管可能的大風險，有著很深的誤解。
因為據傳產品裡某種「新改良」的 成分出了問題，紐特力公司回收暢銷的運動營養補給品。沒想到，後來證明是誤會一場。這起烏龍事件， 讓執行長開始思索：「為什麼公司的決策總是導致不良後果，令我們困擾不已？」
科學界對人類能量的研究，可說是日新月異。現在，不管是個人、團隊，還是企業組織，只要利用幾個既簡單又直接的方法，就可以讓大家的工作能量突飛猛進。而且，不需要延長工作時間，完成的工作反而更多，品質也更好。
一個超級業務員，只要人脈夠廣，就能創造超高業績嗎？這樣其實不夠，還有更細緻化的層面。業務人員必須從客戶、人脈和同事中開發社會網絡，公司與業務人員只要洞悉這些不同團體之間的互動關係，就可以讓業績明顯提升。
過去的工業時代，強調高效率的執行力， 短期成效可能完美無缺，卻無法保證永續成功。 現在的知識經濟時代，提出「執行即學習」的做法，如何激勵知識工作者， 使他們能日復一日解決突如其來的問題，成了領導人的大挑戰。
有些執行長迫於資本市場強大壓力，把焦點完全放在股東身上，以致與員工疏離。另一些執行長則太看重公司的傳承，以致流於自滿。但有些領導者免於這些失誤，打造向心力高、績效也高（HCHP）的公司。HCHP公司的執行長有幾項共通特質：首先，態度開放，毫不掩飾事實，取得組織的信任。其次，與員工深入往來，彼此的互動直接而親近。第三，動員手下員工針對一項焦點方案，全力集中在僅僅一、兩項對策上。第四，致力培養公司的集體領導能力。
既穩健堅定，也戒慎恐懼；要按部就班，又嘗試實驗；能一板一眼，更能坦率自由：根據一項為期六年的開創性研究結果發現，日本豐田汽車公司成功的原因，除了高人一等的製造能力外，善於接納整合各種矛盾也是關鍵因素。
策略很重要，是組織發展的關鍵；但光有好策略，卻執行不力，
一切都沒有用。這也是很多企業現在面臨的問題。
研究顯示，企業執行力低落，是因為直接進行組織架構重整，
忽略了產生效益的最大推動力——決策權和資訊流通。
