過去幾個月來，我與許多高階主管談過話，他們都在苦苦思索，自家組織應該以什麼方式回到辦公室工作。他們正在尋找答案，以回答一連串相互關聯的問題，像是：從盈虧狀況和實現承諾的能力來看，混合工作模式會產生多少真正的成本？員工想要與需要多大的彈性？應該由誰來決定，誰可以、誰不可以遠距工作？如果人們一起待在辦公室的時間不如過去那麼長，我們是否還能保持我們的文化？我們如何才能有效地，以遠距方式協助新員工到職？

這些都是複雜的挑戰，領導人必須在這個動盪、不確定與複雜的環境中，顧及各方利害關係人，同時還要滿足多個不同的標準。但你在釐清混合工作模式的具體做法之前，首先必須了解是什麼原因，造成我們很難討論混合工作模式。

我所謂的「混合」，是指工作配置方式包含位在相同實體空間工作的員工，以及遠距工作的員工。我與高階主管們的討論清楚顯示，許多領導人在討論混合工作模式時，除了要面對這項決策本身的複雜性，還有另一項挑戰：他們以為這是單一的討論，但其實隱含三種不同的討論，而且，每項討論的目標都不同。這有點像試圖在三支各自進行不同運動的隊伍中，選出一隊是贏家。此處的三種討論，主題分別是生產力、人力部署與文化，而每項主題都有...

已經是會員？立即登入
啟動您的「30 天成長計畫」
給自己一個月的時間，用知識升級大腦。
解鎖全站主題與豐富的文章庫與影音內容。
首月 NT$60
次月起 $360/月，隨時可取消。
還沒準備好訂閱？註冊會員，每月可享 3 篇文章免費閱讀。
免費註冊