企業溝通創造股東價值-企業新十誡
每家公司都宣稱他們致力於創造股東價值,卻很少有打造股東最大價值的實際作為。公司究竟該怎麼做,才能成為頂尖的價值創造者呢?
美國現在很流行把企業種種困擾與弊端, 都怪罪在「創造股東價值」的頭上,例如:經理人和投資人心裡只想著下一季的業績、投資無法帶來長期成長,甚至是成了頭條新聞的會計醜聞。高階主管幾乎眾口一詞地宣稱,他們本來可以創造公司的價值,但在股市壓力下,他們反而做出破壞價值的決策。
其實不然,創造股東價值的原則並不會讓管理階層綁手綁腳;而且說穿了,管理階層根本就背叛了這項原則。比方說,1990年代,為了使管理階層的利益和股東利益一致,許多公司用股票選擇權做為高階主管薪酬的主要項目。可是就算企業在選擇權的發放上再怎麼慷慨,也無法激勵主管努力創造價值。這是因為制度設計不佳,待權期(vesting periods)太短,再加上高階主管相信短期盈餘會使股價上漲,促使他們設法操縱財務報表上的盈餘數字,藉機早日把股票選擇權變現獲利。在執行長屆臨退休時,一般企業都會縮短待權期,這種做法讓執行長更重視短期績效。
搶短線,別無選擇?
1990 年代那個狂飆十年裡,這些缺點多半隱而未見,當投資人眼看著股價以兩位數的比率上漲,很自然會把公司治理的議題拋到腦後。不過新千禧年一到,情況丕變:企業爆發會計醜聞,以及2000年到2002......