哈佛醫學院駐校高階主管。他曾任群醫照護系統（Partners Healthcare，現為麻省總醫院暨布萊根婦女醫院〔Mass Brigham〕）的資訊長、塞納公司（Cerner）資深副總裁、西門子醫療服務（Siemens Health Services）執行長。他是HL7諮詢委員會（HL7 Advisory Council）的共同主席，並在國家品質保證委員會（National Committee for Quality Assurance）擔任董事。
通用型AI很可能會讓企業陷入「數據主義」的迷思，以為愈多數據搭配愈強大的演算法，將獲得最佳決策；然而，未能正確判別資訊輕重，唯恐在特定領域引發違規問題，甚至損及企業本身的信任度。本文建議，企業應採混合式架構，運用大模型處理廣泛的日常業務，同時在高風險領域獲得專業的決策邏輯。
醫療體系中的組織，如果想要在一個對醫護人員要求更高的時代中，維持財務健全並蓬勃發展，就必須效法如銀行這樣的產業，參考他們的成功指南：在採用新技術的同時，善用自身組織的歷史優勢，並修改自身的商業模式，以充分利用這些科技創新。
各種AI與數位應用，在醫療領域層出不窮。醫療機構的領導人，很容易受到五花八門的新技術所吸引，而盲目投資。本文作者認為，領導人應策略性地決定採用或抵制新技術，以及新技術如何納入既有的醫療體系。他提出五個步驟：聚焦在轉型，而不是數位化；了解為什麼特定技術可能是重要工具；明智地選擇供應商；進行反覆學習；通過建立部門，來持續進行數位轉型。
健康照護服務必須進行變革，無論是激進式創新、漸進式創新，或者只是改善而不需要創新。若要進行創新，你應了解「發明並不是創新」，發明必須擴大應用規模才成為創新。此外，漸進式創新的醫療效果，不一定比激進式創新來得小，源源不斷的漸進式創新也可以帶來重大收穫。激進式創新則需要謹慎地管理，必須進行的變革可能既廣且深。
英國設計協會執行長大衛．凱斯特分享，每位希望公司持續創新的領導人都該做的兩件事。
隨著即時社交媒體的興起，社群服務的規則也變了。現在的顧客關係管理，遠比以前來得更難以掌控，也更複雜多變。這是因為網路興起後，在線上結合的社群力量聲勢驚人，企業必須緊跟這樣的潮流，才能為自己再造一片天。
十幾年來，在合併11家醫療院所後，桃樹醫療保健集團逐漸壯大。 但問題來了，集團的資訊科技基礎設施，也是東拼西湊的，目前正處於危險狀態。 執行長應該同意改採有風險的新技術，或者採用經過時間考驗的單一大型系統？ 還是有其他解決之道？
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