孟加拉鄉村銀行創辦人、2006年諾貝爾和平獎得主尤努斯，講述法國達能食品、依視路眼鏡、建築業巨擘布伊格、SFR電信、雷諾汽車等五大公司，採用非營利企業的模式，為該國金字塔最底層的消費者服務，並獲致了良好的成果。
過度簡化投資決策，只會招致麻煩，經理人不應只用短期的預估淨現值來比較投資機會。企業若能詢問自己下列三個問題，都可望受惠：如果成功會如何？對這個選項的潛力抱持開放態度，需要付出什麼代價？我們能夠堅持到底嗎？
力求創新時，做好商業實驗，可提高成功機率。要確認是否值得出錢出力來進行商業實驗，企業要問幾個問題：實驗是否有清楚的目的？利害關係人是否承諾接受實驗結果？如結果顯示必須放棄計畫，他們願意嗎？實驗可行嗎？
取得永續的競爭優勢，在今日難如登天。過去以「建立並長期維繫一個獨特的競爭地位」來定義成功，已經不適用了。現在需要一套新的教戰手冊，來因應這個高速運轉的世界；箇中的關鍵，就是「打造短暫競爭優勢」的策略。
經理人如果不了解設計產品和製造產品的流程不同，就會套用零瑕疵、效率導向的技巧，來控制研發成本，改善品質。但這種提高工廠績效的方法，套用在產品開發上，效果通常會適得其反，導致延宕、破壞品質、提高成本。
不久前，一位來自英國分子工作室（Participle）的設計師造訪我服務的奇葩公司（Ziba），說明一個產生社會變革的特殊做法。分子工作室並不是遊說政府採用新政策，而是自行設計和執行一些解決方案，然後協助推廣其中的成功做法。
最好的創意，其實就出現在公司的第一線。 而且，要刺激、驅動這些創新的力量並不難，只要鼓勵他們就行了。 因此，軟體開發公司財捷（Intuit）設立一支團隊，協助基層的創新行動，最後，公司成功轉型，並在各方面都有長足的進展。
