● 在決策會議中，高階主管表現出的實際行為，往往與他們對有效能的主管其行為應該如何的態度和規則不一致。
現在的決策比較像藝術，而不像科學。在1990 年代，這種情況會更加顯著，世界走向複雜與不確定的速度愈來愈快，不僅世界如此，舊式的決策模式也在崩裂，而且我們預料其崩裂的速度也會加快。
有些決策很容易制定。如果你想用最少的錢從紐約飛到舊金山，你只要找到提供最便宜機票的航空公司，然後買一張機票即可，因為你只有一個目標，所以你只需要作一種比較。但是任何決策者都知道，需要達成的目標只有一個，簡直就是奢望，人往往會同時追求許多不同的目標。沒錯，你想要便宜機票，但是也想要方便的起飛時間，要直飛、靠走道的座位、以及飛行紀錄良好的航空公司，另外，你還想以現有的會員卡累積飛行哩程數。現在，需要作的決定遠比先前複雜得多，你必須進行取捨。
經理人面對風險時一定得做判斷，雖然做風險判斷並非經常發生之事，但卻是決策成功與否的關鍵所在；如果將風險判斷分成六個依序的步驟，便可進一步了解其內容。
我們都曾經歷過本身的專業責任意外地與我們最深切的價值觀產生衝突。像是預算危機迫使我們解雇一名忠心耿耿又勤奮工作的員工。最大客戶預計來訪的時間，剛好與女兒鋼琴獨奏發表會相同。在這些時候，我們陷入兩件對的事情之間的衝突。不論我們選擇哪一個，都會感覺自己窮於應付。
高階經理人都了解，衝突在決策過程中是不可避免的，甚至是有助於提升決策品質的關鍵因素。本文作者在觀察多家高科技公司的高階管理團隊後，發現那些能有效區分實質議題與人身攻擊的團隊，通常更能成功處理人際衝突，並運用6項關鍵技巧來達成更好的決策結果。
身為一個經理人，我們每天都要分析各種情況，做出各式各樣的決策：甲地區的銷貨提高，乙地區的銷貨驟減，應該採取何種措施？應該添購機器設備來提高生產力嗎？現在是尋求合資的大好時機，還是應該再等等看？在擬定這些決策時，我們難得靜下心來，想想我們到底是如何「思考」的。其實，不論我們思考的過程多麼複雜，它都包含了兩個階段。首先，我們「向後思考」（looking backward），企圖了解事情的「來龍」：接著，我們「向前思考」（looking forward），以抓住事情的「去脈」。
面對高度不確定的商業環境，過度依賴分析或完全憑直覺，都可能讓策略制定失準。本文作者提出一套因應架構，協助經理人辨識四種不確定性等級，再依情境選擇重塑市場、適應市場或保留參賽權，並搭配豪賭、選擇權與不後悔行動，讓企業更有系統地制定策略。
