去年12月開始，原本每個月在台北舉辦的「哈佛商業評論菁英論壇」，擴大到中南部舉行。1月6日我們與台中東海大學合辦的場次，生產衛浴設備的成霖企業董事長歐陽明是主講人之一。 成立28年的成霖企業，從一家小貿易商，成長為全亞洲最大的水龍頭製造商，據點遍及全球，合併營收約一百億元；自創品牌，打入北美、亞洲市場；收購有八十餘年歷史的美國衛浴設備大廠，目前已經展現效益。這樣的成績看來，成霖算是相當成功了。但是歐陽明卻說：「我們還不算成功，我們還在競爭中。」 「競爭中」，表示企業不只看自己，也留意對手，更放眼未來。
一位接下前人燙手山芋，並圓滿解決一波危機的新執行長，如果遇上了他不熟悉的第二波任務時，該怎麼辦？
最高明的執行長，會每隔幾年就重新設定績效目標，讓自己不致在高峰之後遭遇瓶頸，甚至黯然下台。
在這篇分兩次連載的問題分析文章的第一部份，邀請讀者就一個以實際狀況為基礎的個案，測驗自己思考問題的能力。在續篇部分，如同文中所述，這項個案是思索程序顧問公司和紐澤西普林斯頓協會所接到的報告，思索程序顧問公司和紐澤西普林斯頓協會發展出分析問題的系統化方法，讓人能夠針對極度棘手的問題，提出正確的解決方案。在繼續進行之前，我會先簡單摘述第一部分文章裡發生的情況，然後介紹第二部分中出現的角色（除了其中一個角色之外，其他角色都已經在第一部分出現）。
長久以來，大家都認為，經理人從工作經驗中可以汲取許多實用的方法，其中一項便是解決問題和理性制定決策的能力。但是只要仔細觀察經理人實際的做法，就可以發現，即使是相當資深的經理人，在處理問題和做決策時也可能缺乏系統條理。此外，有些經理人的做事方法是靠運氣，經常會根據不正確的結論而做出決策，換句話說，他們所作的決策也一定是錯誤的。
● 在決策會議中，高階主管表現出的實際行為，往往與他們對有效能的主管其行為應該如何的態度和規則不一致。
現在的決策比較像藝術，而不像科學。在1990 年代，這種情況會更加顯著，世界走向複雜與不確定的速度愈來愈快，不僅世界如此，舊式的決策模式也在崩裂，而且我們預料其崩裂的速度也會加快。
有些決策很容易制定。如果你想用最少的錢從紐約飛到舊金山，你只要找到提供最便宜機票的航空公司，然後買一張機票即可，因為你只有一個目標，所以你只需要作一種比較。但是任何決策者都知道，需要達成的目標只有一個，簡直就是奢望，人往往會同時追求許多不同的目標。沒錯，你想要便宜機票，但是也想要方便的起飛時間，要直飛、靠走道的座位、以及飛行紀錄良好的航空公司，另外，你還想以現有的會員卡累積飛行哩程數。現在，需要作的決定遠比先前複雜得多，你必須進行取捨。
經理人面對風險時一定得做判斷，雖然做風險判斷並非經常發生之事，但卻是決策成功與否的關鍵所在；如果將風險判斷分成六個依序的步驟，便可進一步了解其內容。
