該怎麼做，才能把高階主管的偉大計畫，與銷售人員面對的現場實況連結起來？
領導人是否應該公開道歉？在過去的十年裡，美國甚至發展出道歉文化。但領導人公開道歉的風險很高。成功的道歉可把敵意化為個人或組織的勝利，而道歉程度不夠、時間太遲，或算計意味太明顯，都可能損及個人與組織。
個案中的這家益智遊戲公司，創業之初，靠著志工協助它設計、建構、測試、除錯，打造新穎的網路遊戲。然而，無償的志工不在公司編制內，很難管理。因此，公司重新考慮人才策略，思索著是否要召募「真正的」軟體開發工程師。
勒諾拉這家原本備受消費者與投資人喜愛的公司，在某位投資人展開攻擊後，情況整個大逆轉：不僅股價不斷下跌，員工士氣和公司聲譽也備受打擊。原本不願回應這種不理性負評的公司，開始思索該不該反擊，與如何反擊。
企業發現輿論對自己不利時，經常會聘請公關人員來處理。不利的情況可能包括負面的新聞標題，企業想要排除這些情況。那家公司的執行長可能會說：「我們遭到誤解，現在只需要把自己的故事說得好一點，就可以解決了。」
電話會議，是企業經理人與外部利害相關人之間的關鍵溝通管道。大多數上市公司每季慣例會舉行電話會議，先由高階主管發表事先準備好的說法，接著進行問答。
有些人就是無法下定決心，某些公司的情況也是一樣。領導人可以設法轉變組織中日常對話的語調與內容，來根除無法做出決斷的弊病。因此，本文提出「果決的對話」四大要素，讓組織得以充分溝通，進而展現決斷力。
理想上，好的投資人要提供資金、資訊和規範給企業。但實際上，許多股東沒有做到，結果造成企業與股東互相扞格。要改善這類公司治理的問題，就要區隔長期投資與短期進出的股東，並安排人執行股東沒做到的工作。
