組織營運的環境，是由重要利害關係人來界定的。因此，要打造組織的計分卡，就從找出最重要的利害關係人開始。接下來，是找尋能讓利害關係人認為組織很有競爭力的要素。這麼一來，可能會產生一長串衡量指標，但可以從冗長的清單中，篩選出最重要的幾項，同時清楚知道自己在找出重要指標方面已更有策略性，而且沒有遺漏任何重要的KPI。
「你覺得我們的計分卡如何？」菲爾（Phil，非本名）問，他是澳洲某大州公路部門的執行長。菲爾用電子郵件把他組織的計分卡寄給我，裡面涵蓋了29項關鍵績效指標（KPI），要我在為他們主持的工作坊舉辦前先檢視一下這份計分卡。遺憾的是，我發現這份清單除了太長之外，還顯得不準確、有偏誤，而且其中的許多漏洞，可能造成這個部門在重要領域表現不佳。
為了回答菲爾的詢問，我一開始就提出這個根本問題：這份計分卡是否有依照重要利害關係人的結構來設計？
組織營運所在的環境，是由組織的重要利害關係人來界定。以希爾頓（Hilton）旗下的一家飯店為例：它的重要利害關係人有顧客、供應商、員工、希爾頓的控股公司，以及飯店營運所在的社區。這家希爾頓飯店必須與所有這些利害關係人都建立穩固的關係，才有可能經營成功。它如果和員工關係惡劣，就難以提供令人滿意的服務，無法繁榮發展。它若是與顧客關係惡劣，不用多久就會破產。其實，組織的強健程度，取決於它和重要利害關係人團體當中最薄弱的那段關係。因此我才會告訴顧客「衡量績效就是在衡量關係」。
那麼，菲爾部門的計分卡看起來如何？不是很好。高階主管團隊所做的，是將組織分成六大計
首重結構
為了回答菲爾的詢問，我一開始就提出這個根本問題：這份計分卡是否有依照重要利害關係人的結構來設計？
組織營運所在的環境，是由組織的重要利害關係人來界定。以希爾頓（Hilton）旗下的一家飯店為例：它的重要利害關係人有顧客、供應商、員工、希爾頓的控股公司，以及飯店營運所在的社區。這家希爾頓飯店必須與所有這些利害關係人都建立穩固的關係，才有可能經營成功。它如果和員工關係惡劣，就難以提供令人滿意的服務，無法繁榮發展。它若是與顧客關係惡劣，不用多久就會破產。其實，組織的強健程度，取決於它和重要利害關係人團體當中最薄弱的那段關係。因此我才會告訴顧客「衡量績效就是在衡量關係」。
應用測試
那麼，菲爾部門的計分卡看起來如何？不是很好。高階主管團隊所做的，是將組織分成六大計
