變革管理

台北醫學大學醫療體系，在1980 到1990 年代，陷入公司治理與經營危機，而後歷經18 年進行轉型改革，北醫體系從一學院一附設醫院，擴增為今日一所大學與三所醫院，年總收入則由1996 年的新台幣15 億，增長到今年預期的二百億，規模增長十倍。北醫改革成功的案例，不僅可提供醫療機構如何邁向管理大師波特描繪的，以「病人為中心」價值型導向管理起步參考，更有跨產業的啟示。

過去我們探討過許多產業面臨的轉型。這期，兩位當今最重要的管理大師──麥可．波特和克雷頓．克里斯汀生，分別檢視以往較少探討的醫療業和顧問業，分析它們所面臨的巨大轉變，以及應該如何因應。

一家有八十年歷史的上市公司，業績大不如前，因此急需改變。負有重振公司使命的執行長登高一呼，宣布公司將進入新的授權時代！結果，提出變革構想的實驗團隊，卻遭到各方反對，終究還是沒有任何改變。為什麼？

有些人就是無法下定決心，某些公司的情況也是一樣。領導人可以設法轉變組織中日常對話的語調與內容，來根除無法做出決斷的弊病。因此，本文提出「果決的對話」四大要素，讓組織得以充分溝通，進而展現決斷力。

當一間企業只有幾個人身處人際網路核心時，他們很可能變成公司最大的弱點。

大型組織的變革通常很困難，甚至根本無法推動。但英國國民健康局最近卻產生了數百個行動方案，作者追蹤了其中 68 項，發現推動變革的人，如果在人際網絡上下功夫，成功機率較大；也就是說，他們與同事的關係極為重要。

最近有位顧客請我提出一些對未來趨勢的精簡觀察。以下是我的解答。