一群新型歐洲折扣商店，瞄準全球零售商。在「聰明消費」的趨勢下，這群折扣商店甚至威脅到品牌商品的生存。但只要揮別對折扣商品的五大誤解，再加上因應這股消費風潮的五大措施，品牌商品與折扣商店是可以互利互惠的。
好像突然間，顧客對價值敏感起來了；同時，新興的低價競爭對手又緊追不捨。在這個搶占市場的關鍵時刻，你該祭出打手品牌嗎？這樣的策略，是高招還是險招？本文列出五大風險，提醒你不要還沒傷到對方，就先傷了自己。
曾經理是薰衣草森林有線公司初期引進的少數專業經理人之ㄧ，她曾在外商公司擔任很長一段期間的品牌經理，她十分熟悉大型品牌運作的行銷實務操作，自2004年因緣際會地加入薰衣草森林以來，她努力試圖建立起薰衣草森林一致化的品牌形象。從2007年起，曾經理開始設計出一套標準化的品牌手冊作為內部員工教育訓練之用，以延續兩個薰衣草森林兩個女生的創店理念。在2009年她更希望會有所謂的操作手冊能提供給所有員工，讓薰衣草的理念得以延伸。每個教育訓練腳本都要花費曾經理3至4個月以上的時間，最後還要歷經演練、驗收和修改的部分，也需要全體員工從上到下的配合，是一件十分耗時耗力的工程，但曾經理覺得很有必要性。
台灣電信服務市場，逐漸進入成熟期，電信服務也由語音應用，進入數據應用時代，產品組合日益複雜。由於市場集中在少數業者手中，競爭十分激烈，低價或超值方案層出不窮，使得 顧客的經營難度更高，如何牢牢掌握既有顧客，是業者當前的重要課題。
瑞芬公司產品被仿冒的情況愈來愈嚴重，曾深受仿冒品所害的執行長決心全力遏阻歪風。然而，他太過強悍的鐵腕作風，也引來許多非議，甚至對公司營運產生負面衝擊。究竟該怎麼做，才能有效制止仿冒，又不會矯枉過正？
經營模式(Business Model, BM)是指企業成功經營的一種商業模式，它的角色是是將技術的投入、轉換成有價值的創造，而價值創造的觀點主要是以創新為主。而經營模式可區分為靜態元素與動態程序，企業在經營規劃初期必須考量基本的五項元素，並且在正式經營後，各元素會產生動態性的變化與連動，並主要受創業家精神(Entrepreneurship)力量所驅動。個案內容包括舊振南從餅店的傳統單店的經營模式，轉向地區至全國性品牌的經營模式歷程。個案的目的是希望藉由瞭解舊振南在品牌的定位、產品的改良、通路的創新與相依性等改變，進而深度思考在創業與經營時，所需面臨的決策問題。
太多企業一直致力於品牌形象的建立，而沒有能夠發展出一套以「品牌領導企業壯大」的策略。
這幾年來，建立自有品牌，成為不少台灣廠商的重要課題，特別是製造業生存環境日益轉壞，台灣廠商從ODM轉型成「自有品牌企業」OBM（own brandmanufacturing）的需求更加殷切。在全球化競爭日益激烈的同時，品牌對企業的貢獻愈來愈明顯，有了品牌，不僅可增加顧客的忠誠度，對企業永續發展及獲利更是有明顯的幫助。
