驊昱工業是擁有40多年歷史的金屬沖壓零件製造商。美商史多利是驊昱的長期客戶，占營收的40％，然而，史多利決定將其台灣組裝廠出售給台商大欣科技，而大欣要求驊昱將產線移轉至中國，以便在中國交貨。驊昱總經理張振皓因此陷入兩難：是否應該跟隨大客戶，將生產重心移往中國？還是留在台灣，尋找新的業務來源？
領導人都希望能夠學會目標管理，但更重要的，或許是先釐清，目標是否要隨著趨勢調整？誠然，改變的過程是痛苦的，尤其曾經輝煌建立的商業版圖，更難推動改變；然而，若領導人不帶頭勇敢面對，就難以掌握新的成長機會。
經濟效益與環境永續，一定互相衝突嗎？看看比特幣礦工結合能源產業、丹麥新創公司TGTG處理剩食問題的例子。這種「非破壞式創造」，既能解決環境問題，又能為各行各業帶來新營收來源，同時不破壞既有業者的市場，讓公司、產業和社會都能得利，無需犧牲其中任何一個。
【S2#EP5-1】韓流已席捲全球20餘年，從偶像團體到美妝、漫畫、戲劇，無一不在國際市場占有一席之地，這股文化浪潮並非偶然，而是長期精心策劃的成果。
B2C企業要如何持續吸引消費者？「成長型產品」不但能滿足顧客多變的需求，還能延長產品生命週期，有助於建構出整合供應鏈上下游的生態系。宜家、Keurig咖啡機等知名品牌都已開始布局，打造能持續創造價值的產品。
王榮華是時代大車隊的創辦人，以高品質的服務和嚴格的司機規範，在高雄計程車市場占有一席之地。然而，MaaS（移動即服務）成為趨勢，各種叫車平台興起，挾著雄厚資金及集團資源，以多樣化的服務和優惠方案吸引消費者，也積極招攬各方司機加入。面對這波衝擊，王榮華是要堅守時代的品牌，獨自打造聯合在地計程車隊，還是加入MaaS生態系統，成為其中一環？
如何讓團隊達成目標，始終是管理上的大哉問。身為高層領導者，應意識到目標的建立並非只是「提出」目標，更在於「設定」目標，也就是釐清關鍵領域何在，安排並調度各部門的資源，讓同仁知道如何前進，也能夠前進；如此才能真正達到目標的「管」與「理」。
企業高階主管需要同時回顧過去的產品與流程，並為未來的創新做準備。如此在「利用」（exploit）現有能力與「探索」（explore）新機會間取得平衡，是管理上的一大挑戰，能做到的公司並不多。然而，少數成功的企業會將「探索新機會」的單位與「專注於現有業務」的單位分開管理，並在高階主管層級維持緊密聯繫，這種結構被稱為「雙元組織」（Ambidextrous Organization）。雙元型經理人是關鍵，他們既能嚴格控管成本，又具創業家精神，並能客觀做出必要的權衡。雖然建立雙元組織不容易，但只要高階主管有決心推行，任何公司都能做到。
