大型企業不容易廣泛、迅速推行創新與整合，不僅趕不上規模較小、較以科技為重的對手，更可能遇上發展瓶頸。下面介紹兩個借助資訊科技組成的專業組織，可以幫助企業跨越內部各山頭，促進創新和整合，進而激發企業的成長。
幾年前，一位大型電影公司老闆與我共進午餐時提及，他主要的問題不在於找不到好人才，而是找不到好構想。此後，在對外演講時，我都會詢問聽眾是否同意這種看法。結果，每次贊成與反對的比例幾乎都是五五波，這讓我大感意外，因為我自己完全不能苟同這位老闆。他會有這樣的看法，是源自於對創意的誤判，過度誇大原始構想在打造原創產品上的重要性。這也反映企業在進行突破性嘗試時，對於應如何控管可能的大風險，有著很深的誤解。
拓凱實業股份有限公司（以下簡稱拓凱）創立於1980年，是一家複合材料產品製造公司，在國際上具有相當知名度。目前其碳纖維網球拍生產規模居世界第一，生產能力、產品質量及開發能力均領先同行，是全世界最大的網球拍代工製造公司，平均每四支球拍中就有一支是拓凱製造的，2005年產能約一百六十萬支，在歷年的美國網球公開賽中，各國選手們所使用的球拍，就有很多是出自拓凱之手（參見Exhibit 1）。目前全球前十大網球拍品牌中，有六家是拓凱的客戶，其市場佔有率約達全世界高級碳纖維球拍總產值的30%，公司總資本額新台幣五億元，全球員工人數六千多人。
企業試探開發前景未明的新產品，開發成本高，
失敗可能性大。針對這類研發工作，
應該以更理性的兩階段方式，先求真相，再求成功。
製藥大廠禮來公司就成立新單位，
進行了這樣一個實驗，告訴我們可以怎麼做。
公司不只是處理數據資料這些「硬」知識的機器，也可以用「軟」工具轉化內隱知識，成為公司的解決方案。
日本公司最擅長此道，本田、佳能、NEC等，就善用員工內隱的主觀想法，讓公司不斷創新，進而永續經營。
誰說要跳出原有的思考模式，才能有突破性思考？誰說在一定的架構和範圍內，思考就一定會受限？ 本文提供一個「半結構」的模式，讓你在熟悉的環境中，也能產生偉大的點子，效果甚至比天馬行空的腦力激盪，或嚴謹的量化分析更好。
怎樣才能做好設計？答案是愈早讓設計師參與創新過程愈好。有太多公司仍把企業策略和產品設計分開來進行，這是一大錯誤。一般的做法是，行銷人員先根據公司的策略，發想一項新產品；接著，專案小組聽取公司其他部門的意見之後，提出規畫案，其中包括幾個選擇方案，由主管高層拍板定案。主管通過之後，才交由設計師把專案小組的想法設計為產品。
我最近開始認為，消費者對知名品牌的偏好，就像動物行為學家所謂的恐新症（neophobia）一樣，他們對新事物避之唯恐不及。人們的恐新症反應可能很強烈，而且可能強烈到超乎經理人的想像。研究結果顯示，即使知名品牌有明顯的缺點，甚至在特定情況下可能會產生危險，客戶仍然可能選擇知名品牌。
