拓凱實業股份有限公司

個案總覽(Synopsis)

在台灣經濟發展的過程中，有許多中小企業憑藉專業的加工技術、具競爭力的製程以及廉價的勞動力，建立了國際市場上完整的代工體系，不但賺取大量的外匯，也奠定了台灣在全球產業分工中「製造王國」的地位，拓凱實業股份有限公司(以下簡稱拓凱) 在過去二十五年來的成長軌跡，掌握碳纖維複合材料產品製造技術，碳纖維網球拍生產規模居全世界第一，生產能力、產品質量及開發能力均領先同行，是全球最大的網球拍代工公司，2005年產能約一百六十萬支，約佔全世界高級碳纖網球拍30%的市場佔有率，多年來不僅深耕本業，也陸續開發出許多高附加價值的產品，將產品線延伸至自行車零組件、安全帽、航太設備零組件、醫療器材等。拓凱可以跨足那麼多產業的原因主要是以碳纖維複材技術(樹脂配方)為核心能耐，並由客戶引薦與共同合作開發，加上潛在市場機會帶來的。

個案內容包括拓凱成長過程中所處外在環境及機會點、進入各個事業單位及其發展的演化過程。個案目的在引導企業成長與事業多角化相關議題的討論，在企業發展的歷程中，都會面臨發展發展新產品或新市場的策略選擇，這些選擇也都與企業建構資源與能力的發展過程息息相關，而這些新建立的資源與能力也可能會影響下一個產品及下一個市場的發展，透過拓凱的個案，我們希望能回答企業如何發展、累積、運用企業的資源及能力，這也是企業經營上的重要課題。因此，本個案的核心問題在於企業如何面對並處理成長過程中可能遭遇的問題。由個案資料可看出，拓凱不一定在事前就有明確的規劃方向，而是在成長的過程中，不斷審視內、外在條件，先後交互運用其1988年布局大陸的成本領導策略，1990年開始價值創新的差異化策略，乃至以創新技術為成長基礎，並透過先前的夥伴關係，建立多事業部體系，費時約10年的時間終於在2001年起各事業部陸續開花結果，即使在2005年年底的25周年廠慶上，拓凱猶仍謹慎擘畫，展望大未來。

教學目標(Objectives)

本個案的主要教學目標有下列三項：

1. 使學員了解在企業成長的不同階段，管理者面臨的挑戰與可能的策略選擇。

2. 使學員了解企業在成長與發展過程中，如何克服組織慣性問題。

3. 使學員了解competence-based growth及customer-driven growth，即如何從既有成功的客戶與夥伴關係，為企業帶來更多的成長契機。

教學建議(Teaching Suggestions)

本個案建議用在策略管理與組織管理的課程，討論的議題包括企業核心能耐、企業成長、轉型與升級、創新過程、多角化、組織慣性等，若用在策略管理課程的EMBA學生時，我們建議可以問”拓凱如何保持高成長的持續競爭優勢？”緊接著問同學”若將拓凱的成長過程分為三階段，其成長策略邏輯為何?”，如此可以讓EMBA同學能立刻聚焦分析拓凱持續高成長的原因與方法。而如果對象是MBA同學時，則建議問更一般性的問題，例如: “請描述拓凱的成長歷程。”(學員可能的回答是產品線延伸至自行車零組件、安全帽、航太設備零組件、醫療器材的事業多角化)，再問一個能引起討論的問題，像是”拓凱的成長歷程有何特別之處？”這二個問題的目的是要讓MBA同學快速的了解一個成功的企業想要進行事業多角化是為了實現其創新技術帶來的綜效，進一步成為成長動力的來源以維持其競爭優勢。

本個案的理論視角為能耐基礎的成長(Competence-based growth)理論，而整個個案的研究價值基本上有二，第一、創新阻力的來源與解決之道，第二、持續維持高成長的競爭優勢，相關的重要參考文獻如下:

Christensen, C. M., & Bower, J. L. 1996. Customer power, strategic investment, and the failure of leading firms, Strategic Management Journal, 17(3): 197-218.

Penrose, E. 1959. The Theory of the Growth of the Firm, London, UK: Basil Blackwell.

Prahalad, C. K., & Hamel, G. 1990. The core competence of the corporation, Harvard Business Review, 68(3): 79-91.

整個個案理性的討論完畢後，教師可以用感性的角度將台灣經濟發展中，勞力密集產業所扮演的角色用簡短的時間向學員說明，勞力密集產業不是夕陽工業，勞力密集產業仍有其重要的一面，不要存有錯誤觀念，認為勞力密集產業屬於低階(Low end)產業，以碳纖維複材運用在運動器材產業而言，台灣仍佔世界鰲頭地位，目前雖然大家都以資訊電子產業為理想的就業選擇，碳纖維複材產業也是莘莘學子畢業後可以考慮投入的產業之一。

討論問題(Assignment Questions)

我們一開始的問題是”拓凱如何保持高成長的持續競爭優勢？”緊接著問同學”若將拓凱的成長過程分為三階段，其成長策略邏輯為何?” (請參考第10頁圖一的圖示說明)，而個別成長階段的具體問題如下:

1. 1990年拓凱的網球拍代工生意已經做的很好，當時公司下一階段的發展有哪些可能的策略選擇？各有哪些考量因素？

2. 1991~2000年，拓凱進行事業多角化的發展過程中，面臨哪些困難與絆腳石？拓凱如何克服所遭遇的問題？

3. 2001~2005年，拓凱多事業部的蓬勃發展，您認為拓凱是如何辦到的？

4. 2006年以後，拓凱的下一步該怎麼走？試提出規劃建議。

分析(Analysis)

1. 1990年拓凱的網球拍代工生意已經做的很好，當時公司下一階段的發展有哪些可能的策略選擇？各有哪些考量因素？

當時的客戶已經有Dunlop、Sumitomo(SRI)、Wilson 以及Prince，同時服務不同品牌客戶，也獲得客戶的滿意，更讓拓凱因此產生出特殊能量，拓凱的策略選擇包括:

(1) 發展新產品事業/開發新客戶

(2) 發展新市場

(3) 價值鏈的垂直整合

(4) 發展品牌

(5) 內部成長(有機式成長)或外部成長(合資或購併式成長)等等。

討論各種成長路徑的優缺點，這些都可能影響到企業多角化策略的展開，也會影響到整體事業經營的績效表現。本題若利用收益(Return)及風險(Risk)的角度來分析，則針對拓凱選擇不同成長策略的考量為何？學員將指出下列原因：

(1) 成長會遇到瓶頸。因僅有球拍單一事業，營運模式僅是代工方式，若客戶抽單即無生意可做，故需多角化以降低風險。

(2) 球拍的趨勢，價格愈來愈低，競爭愈來愈激烈。

(3) 1988年球拍後段製程開始外移廈門，整個前段製程到1996年移轉完畢，外移後，台灣的廠房要做什麼呢？

(4) 沈董事長的願景：滿足社會、客戶、公司同仁和董事會的需求。他在1990年榮獲第十三屆國內青年創業楷模奬之後，社會大眾給予的他的鼓勵及期許就是一直激勵拓凱要繼續成長、要繼續擴大。

屬於傳統產業的網球拍的製造廠要跨足到附加價值高的尖端科技技術領域並與國家的發展息息相關的航太工業，拓凱要怎麼做呢？學員將指出下列原因：

(1) 沈董事長是業務出身，具有國際觀與市場敏銳度，掌握產業的脈動，因了解所有金屬產品均可用碳纖維複合材料取代，碳纖維加工業深具未來性，故決定聚焦碳纖維複合材料核心技術，在此也可思考企業的成長不一定是專注本業，可請學員舉出一些公司案例或由教師舉例。

(2) 積極配合外部環境尋找可能機會。因為當時政府積極推動航太工業，協助拓凱思考進入航太領域的可行性。

(3) 建立研發團隊與徵才。聘請具樹脂配方專長的黃明和先生成立研究發展實驗室，研發團隊形成，以進入航太工業的新產品開發為主。

(4) 沈董事長全力支持研發，尋求新產品。為了尋求新產品，拓凱的研發經費沒有上限，鼓勵創新研發。

(5) 建立具異質性專長背景組合的高階管理團隊成員，如行銷業務出身的沈董事長，以及技術研發專長的黃明和先生。

綜合上述分析之黑板管理，請見圖二(第11頁)。

2. 1991~2000年，拓凱進行事業多角化的發展過程中，面臨哪些困難與絆腳石？拓凱如何克服所遭遇的問題？

企業在進行事業多角化時，大家關心的重點大多放在外部環境的機會及威脅，常常忽略組織內部的反對力量(opposite forces)，故教師可以引導學生思考企業在進行事業多角化時，組織慣性(organizational inertia)所帶來的影響，此部分可特別用在組織管理的課程去做較深入討論，可以問一些問題引出討論，譬如”拓凱事業多角化的過程中遭遇什麼問題？”以及”拓凱如何克服事業多角化的過程中所遭遇的問題？”

 (1) 組織慣性(organizational inertia)的問題。

拓凱決定以創新技術作為成長主軸後，公司內部面臨一些衝擊，尤其是一些組織慣性所形成阻礙的反對力量(opposite forces)，公司主管也同時面臨組織發展調整的抉擇。

個案第5頁指出黃明和先生負責成立研究發展實驗室擬從內部求才，公司內部保守勢力的反對力量，讓這些年紀輕、高學歷、高意願且黃明和主任也很滿意的員工，最後都無法如願轉到新單位，二個月的時間過去，黃明和先生仍無法順利自公司內部找到人才，因為員工的原部門主管並不願意將自己單位內的人才就這樣移轉至其他部門。且因研發室團隊的學歷高薪水高，在當時也出現新派舊派的一些刻板印象，這些問題是許多公司均會面臨的共同問題。

另外個案第12頁提到原本在球拍事業部的主管也不太願意調到其他新事業部去，這樣的情形會造成能耐的陷阱(Competence trap)，對公司有負面影響。組織學習的氣氛仍需進一步的落實。

組織慣性是組織內部抗拒變革的力量，它讓組織無法輕易地回應環境的變化。一般而言，成功的企業常會受到過去成功的經驗所束縛而墨守成規，強調維持現狀與服從組織規定，常常扼殺了組織的創新與創業精神。當組織受到慣性的支配而無法變革時，管理者所面臨的挑戰就相當複雜，在某些情況下常成為組織衰敗的主因。

組織慣性常是在不知不覺中產生。彼得聖吉以五項基本修練法則為基礎，希望消除組織學習的障礙，透過不斷的學習過程來消除組織慣性，建立一個能夠綜觀全局及持續自我更新的組織體系(Senge,1990)。此問題問有經驗的EMBA學生會較有感覺，可請他們分享他們的經驗及解決方式。

(2) 技術問題。

要跨入不同產品的生產，需根據不同產品的各種造型需要及功能，研究各種不同的樹脂配方、排疊設計及製程條件，每一項對拓凱來說均是挑戰。而技術人才培育的困難

(3) 不確定性。

指沒有機會或市場未形成。拓凱在成長過程中試了很多產品，並未成功，如小提琴拉弓、遙控車板件。另外，雖然拓凱的自行車車架及安全帽在1994年即已成功開發，但要到2002開始，市場對碳纖維自行車、安全帽的需求大增，才帶動拓凱業績的成長。

應如何克服多角化過程中的組織慣性、技術及不確定性的問題呢？可能的做法有：

(1) 外部求才。

(2) 組織學習。

(3) 善用產研學合作資源，協同合作解決技術問題。

(4) 管理者的策略願景、策略意圖與堅持。

(5) 培養勇於創新的組織文化。

(6) 建立與客戶的密切互動與市場資訊交流。

拓凱克服組織慣性的做法有持續外部求才，並對內溝通公司升級及轉型的重要性，加上沈董事長的對升級轉型的策略意圖及堅持與大力投資，組織慣性的問題在新產品陸續成功研發上市後，公司已經很習慣於創新的組織文化，組織慣性的問題就不那麼嚴重。

而拓凱克服外在環境不確定性的方法是繼續養成技術，雖然市場上沒有機會，但仍然投資在創新及人才上，拓凱的想法是投資不一定要成功，但技術一定要養成。這也造就了後來研發能量的大幅提升。

綜合上述分析之黑板管理，請見圖三(第12頁)。

3. 2001~2005年，拓凱多事業部的蓬勃發展，您認為拓凱是如何辦到的？

先討論”拓凱創業25年來，產品線由最初的網球拍，逐漸跨足自行車、安全帽、航太設備零組件、醫療器材等不同產品，拓凱的事業那麼多，看起來也不太相關，當初是如何一個一個跨進去的？”最後問”你認為拓凱可以跨足那麼多產業的原因是什麼？”透過討論，希望學員可以引申出核心能耐(core competence)的概念，我們好奇的是在企業發展過程中，外在環境與內在能耐所扮演的角色為何？我們希望從拓凱的個案中得到答案。

拓凱創業25年來，產品線由最初的網球拍，逐漸跨足自行車、安全帽、航太設備零組件、醫療器材等不同產品，拓凱的事業那麼多，看起來也不太相關，當初是如何一個一個跨進去的？

(1) 進入自行車事業是因為參展。個案第5頁引出1992年9月，拓凱到美國參觀自行車展覽時認識Scott公司，回來以後，台灣的代理人介紹瑞士的Scott與公司洽談合作。而後，拓凱的複材自行車就是靠Scott這個品牌合作起來的。

(2) 進入安全帽事業是一個機緣。個案第7頁引出安全帽是拓凱在尋求下一個機會時，想都沒想過可以做的產品。機緣是1993年底，透過拓凱的股東的義大利朋友Franco博士的提示與介紹與義大利工廠的合作，開始了安全帽的研發。

(3) 進入航太產業是沈董事長的策略願景與意圖。因為1990年政府積極推動航太工業，日本、韓國、台灣也都開始有飛機複材件的生產，協助拓凱思考進入航太領域。

(4) 醫療器材領域是從航太產業帶出來的。因為奇異公司的核磁共振病床會交給拓凱生產是因為拓凱已經跨足門檻很高的航太產業(在美國有CSC公司)，接著醫療部份所開發的吊桿(Strap)生意是供應給奇異公司，是因為核磁共振病床做的不錯而帶來的新生意。

個案第11頁引出因為拓凱生產奇異公司的核磁共振病床後，擁有大型模具及相關製作長板型產品的設備及經驗，故延伸出2001年拓凱原來的網球拍客戶Dunlop，想要開發新產品-輪椅用斜板(slope)，此產品若用複合材料可以做輕一點，攜帶方便，便主動找上拓凱，原本以為量不會太大，拓凱無意願要接這筆生意，後來看在多年往來關係及交情上，還是幫忙開發出產品，目前生意當穩定，年產量也是超過預估量的四倍，目前也有少量供應歐洲市場。

另外，個案第11頁引出在醫療產品上，透過奧地利Karl工作室的介紹，帶來牙醫用齒模矯正器的生意。Karl是當初Scott公司聘請的自行車技術顧問，也是奧地利六位國家級擁有複材技術認證的工程人員之一，自從1994年與拓凱合作自行車的開發以來，已經介紹包括齒模矯正器、自行車、輪椅、航空件等相關產品給拓凱。

接著可以問，您認為拓凱可以跨足那麼多產業的原因是什麼？學員可能有的答案有:(1)碳纖維複材技術核心能耐，(2)客戶帶來的，由客戶引薦與共同合作開發，(3)潛在市場機會帶來的，(4)綜合上述各點。本題希望引導出拓凱持續性競爭優勢(sustained competitive advantage)的來源一部分是由既有成功的夥伴關係帶來的。

在此可請學員思考一下，拓凱持續性競爭優勢的來源若有一部分是由既有成功的夥伴關係帶來的，是路徑相依(path dependence)的現象還是可複製的經營邏輯?

另外，可由圖一可知，1980年至2000年為市場開發階段，拓凱1980年至2000年中建立大陸基地(1988年)，追求降低成本，並將獲利投入下一階段(1990年至2000年)的創新研發，進而創造出2001~2005年多事業部的蓬勃發展。

最後可討論，以拓凱的多角化而言，您認為是相關多角化還是非相關多角化？若不相關，您是以哪一個角度看出不相關？若相關？您又是以哪一個角度看出來的？

若以傳統標準產業碼(SIC)來看拓凱的多角化，其產品事業分佈很亂，看似不太相關，但若以所有產品背後均有共同的技術能耐的觀點來看，其產品創新是基於碳纖維複材核心能耐所延伸出來。也就是，不同的事業發展內涵看似不同，但是運用的技術能力與累積的經驗，卻可以看出相關連的地方，這就是建構企業競爭優勢與核心能耐的基本邏輯所在，也是本個案分析的重點之一。

根據Prahalad & Hamel (1990)，一家公司的核心能耐(Core competence)就像一個樹的根，穩穩的紮在泥土中，經過多年細心的灌溉培育，終於開花結果，花朵和果實也就是文獻中所指的終端產品(End products)，由於拓凱創業初期的2、3年是外購樹脂、纖維，接著就開始買原料進來自己調配樹脂。最早拓凱只有一支樹脂配方，目前拓凱根據不同的產品，已陸續開發出四大樹脂系統，十幾支樹脂配方。我們提供拓凱核心能耐的圖像如下：

綜合上述分析之黑板管理，請見圖四(第13頁)。

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4. 2006年以後，拓凱的下一步該怎麼走？試提出規劃建議。

課堂最後，教師可以問”面對下一階段的成長，你認為拓凱有哪些策略選項？”以及” 2010年要達到2億美元營收的目標，你認為拓凱有哪些策略選項？”的一個開放性問題供學員思考。此問題可引導學員從三個成長層面討論拓凱之永續成長：

 (1) 垂直整合方面。

可考慮向後整合，因碳纖維被廣泛應用而需求大增，也因此造成目前價格上漲，供給相當吃緊，目前碳纖維缺料嚴重。加上全世界的碳纖維產量控制在日本手上，故拓凱可以考慮向上游整合，自己投資碳纖維廠，確保原料來源。但投資碳纖維廠所需資金龐大、燒碳技術如何取得等都是要考慮的議題，是否採合資方式投資亦可考慮。

亦可考慮向前整合，發展自有品牌。但需考慮下列問題？

A. 有無能力做OBM。

拓凱目前的看法是想自創品牌，但深知有相當困難度，主要是市場行銷能力及相關人員是否足夠的問題，從個案第8頁技研中心林錫滄副總經理的談話可知，客戶如果不告訴OEM廠產品造型，OEM廠不會知道要做這種符合市場喜愛的造型產品？這也是OEM廠商的盲點。透過同一頁上沈董事長的該段談話可知，目前沈董事長是相當務實的去與品牌廠商合作，創造雙贏、多贏的合作夥伴關係。

B. 國內品牌或國際品牌

C. 成品才有機會。

目前拓凱的成品只有球拍、安全帽、斜板、齒模矯正器等產品較有機會自創品牌，其他像飛機座椅椅背、自行車車架及前叉等產品則較不適合自創品牌。

目前拓凱並無考慮向垂直整合方向的成長，但往品牌方向發展是OEM廠永遠的期盼。

 (2) 產品方面：

A. 簡化及聚焦事業群。

B. 平衡各事業部的比重。

C. 尋求其他新的複材應用機會

D. 階段性提升ODM能力及產品比例。

目前拓凱以健康、安全、快樂的概念定義產品範疇，積極以複材技術為核心的新事業多角化，繼續尋求複材在其他產品上新的應用機會，例如汽車、電子產業。沈董事長對於未來跨入新產品事業的評估以潛力大、門檻高以擴大與競爭者間的距離為主，達到客戶、股東、員工、董事會、社會、專業經理人六贏的局面。

碳纖維供應不足情況下，拓凱亦研發其他纖維，配合自己的樹脂配方，開發出各式帶給消費者滿足的產品。

(3) 市場方面：

 A. 以現有產品事業開發東歐及第三世界國家，尋求地理市場的平衡。

B . 發展主動性，進行技術、市場的整合，進行跨國的購併或策略聯盟，繼續延伸核心能耐。