組織結構

在併購業界，論資歷和層級，很少人比得上拉札德集團執行長布魯斯．華瑟史坦。 他從事併購工作三十年，促成數以千計的交易案。 這樣的成功，除了聰明才智外，還有什麼？專訪中，他說明如何從人才、企業和產業發掘價值。

在組織扁平化的浪潮下，領導人和追隨者的區分並不明顯。然而，成功的領導人必須了解追隨者，仍是不變的道理。因此，區隔不同的追隨者，與區隔不同的領導人一樣重要，而且對經理人如何管理追隨者，有極大的啟示。

公司要在符合預算下，提出長期的創新策略規畫，很難。 尤其對追求永續經營的公司來說，既要滿足眼前的獲利，又要放眼大未來，往往顧此失彼，甚至兩頭皆空。 其實，顧好已萌芽的新商機，遠比緊抓未成形的點子來得有效。

經理人接掌一家新企業或大型事業部時，都必須經過幾個階段，才可能得心應手，每個階段都是可以預料的，也都各有問題與兩難。最重要的是，沒有不敗的全能型經理人，也沒有放諸四海皆準的標準。

如果想知道自己多年來在事業經營上的表現是好是壞，最好的方法就是先暫停一下匆忙的腳步，問自己幾個問題。 不過，答不出來並沒有關係，因為這些問題有沒有答案並不重要，知道要問什麼問題，才是關鍵所在。

今天，大多數企業執行長在打造企業總部層級的策略時，往往未能對以下兩個重要問題提出解答︰公司應該擁有哪些事業，為什麼？哪些組織結構、管理方法、及經營哲學能使旗下事業有更優異的表現？

如果主管技巧純熟，對部屬抱持高度期待，部屬的自信會成長、能力會強化，生產力也會提升。此種主管就是「派格馬連」（Pygmalion）。

許多公司為了提升績效所做的努力對於營運和財務的影響，和祈雨舞對天氣的影響差不多。雖然有些公司經常不斷改善可以評量的績效，但在許多公司，經理人繼續繞著營火大跳他們的祈雨舞，只是在散發信心、消耗精力而已。