職能部門各自導入AI、優化自身指標，卻反而加劇各自為政的老問題；組織分裂削弱了跨職能協作的能力，讓企業整體策略更難落實，甚至造成績效倒退。解方在於，企業不應只是將AI視做個別部門的戰術工具，而是拉高為系統性思維導入的「策略推手」，才能真正推動組織的轉型。
改革勢在必行，卻引發團隊成員的冷嘲熱諷，這些反彈似乎直衝著身為領導者的你而來，如何化解緊張、維持推動力？從重新詮釋抗拒、承認不安但不道歉、表明可協商範圍，到放大先行者的聲音，這些做法協助你在變革風暴中穩定掌舵，帶領組織完成真正轉骨。
如同運動員會為爭取比賽佳績移地訓練，領導人也可以召開異地會議（offsite），做為重整團隊軌道的關鍵契機。除了設定目標，本文再提供5個成果導向問題，協助周全異地會議的規畫，確保重建連結、釐清行動與前進動能的團隊收穫，才成真正帶來長期成效。
身為領導人，你必須對團隊的工作保持清晰能見度，了解哪些專案順利推進、哪些進度落後，以及資源流向。然而，若資訊太少，你將難以及早發現問題；介入太深，又容易被視為微觀管理。本文提出「能見度方格」，協助你依專案的細節深度與溝通頻率，設計最合適的監督機制，在掌握全局與維持團隊自主間取得平衡。
一般觀點認為，高階領導人（如執行長）應該關注策略、願景、目標等高層次的項目，而不應參與第一線的執行工作。但在許多績效傑出的公司，高階領導人反而是親力親為、投身參與第一線工作，才能取得長遠的競爭優勢。
成為其他主管的領導人，是職涯的重要里程碑，也代表著職責範圍和領導方式的雙重轉變。現在，你的工作成果取決於他人的工作表現，而非你個人的獨力產出。該如何度過這段關鍵適應期？本文指出，必須做出三大轉變，以重塑對自身角色的認知。
很多公司的招聘流程，是將應徵者的履歷直接送給部門主管，由他們篩選誰能進入面試關卡。但對主管來說，這可能是干擾日常工作的「外務」，只能匆匆下決定。本文研究一間跨國科技公司如何改變招募做法，讓人資更早介入，提升了流程的公平性，也讓員工組成更包容與多元。
由於身為創辦人的丈夫離世，原本身為全職主婦的陳慧玲毅然接棒，在外界的質疑聲浪中，僅第三年就帶公司股價衝破千元大關！陳慧玲如何適應身分的兩極轉變？又如何以自身風格持續帶領公司這顆「星星」亮眼閃耀？
