20名企管碩士和中年主管組成登山隊伍， 歷經11天的雪地探險，攀上5,486公尺的高點。 然而，這段旅程考驗的不只是體力與耐力； 在喜馬拉雅山這座最嚴苛的大自然教室， 他們學會了管理部屬與自我管理的四個重要原則。
多元化團隊很容易運作失靈，因為團隊成員彼此間的差異雖然能夠促進創造力和高績效，但也會製造溝通障礙。建立團隊的傳統做法不太適合這種團體，因為傳統做法用來營造凝聚力的方法只有一套，沒有體認到團隊成員各不相同的強項和弱點，也沒有考慮如何結合這些強弱點，使整體大於個體的總和。企業若要改善這種情況，可以借助360度回饋（360-degree feedback）。
管理大師彼得．杜拉克率先提出以團隊為基礎的組織能夠創造高成效，那麼，卡然巴哈和史密斯就是提出具體做法來實踐杜拉克想法的人。但團隊並非萬靈丹，在這個高度連結的世界裡，團隊的運作就跟團隊要解決的挑戰一樣，都變得日益複雜，這兩位作者從績效的觀點來看團隊運作，發人深省，也說明了，高績效團隊和低績效團隊，差別在哪裡。
「團隊」的重要性，對現代企業已是老生常談。但是，現在這個網網相連的世界，為團隊運作帶來許多新的挑戰。此時此刻，企業正應該重新思考團隊的意義，以及團隊如何在這個高度連結的世界裡運作。
所有企業都希望能經營得長長久久，而且不斷成長，永遠不會遇到瓶頸。
但大多數透過開發新產品及收購來追求成長的企業，他們的表現卻與市場的期望落差非常大。
一個頂尖的經理人，會執行何種策略，填平這段成長的落差？
企業要成長，延攬頂尖人才是不可或缺的條件之一。 不過，延攬他們加入後，如何讓他們發揮長才，而且願意為組織奉獻，才是關鍵所在。 因此，身為領導人，應該思索如何管理那些不喜歡被人指揮，而且可能比你聰明的部屬。
愈大型的組織，互補型領導就愈盛行；而互補性愈強的領導團隊，就愈能讓成員發揮所長、創造績效。 然而，差異雖然可以有互補的效益，卻也可能會發生互相衝突、彼此掣肘的狀況。 本文提出一個兩全其美的解決辦法。
公開挖角已成職場常態，企業面臨前所未有的人才流失壓力。傳統的薪酬、升遷、教育訓練策略已不足以留住優秀員工，聰明的企業開始採用精準留才策—不再要求員工全面忠誠，而是針對關鍵人才量身訂製留任方案。從重新設計工作內容到建立策略聯盟，從安排特殊專案到選擇合適工作地點，多元化的留才手法正重新定義企業與人才的關係。
